未来银行的模样｜浙江农商联合银行：探索智能化、轻型化网点转型之路

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农金眼

浙江农信强化科技赋能、优化资源结构、升级客户体验、创新运营模式，因地制宜实施网点智能化、轻型化、营销化服务转型，推进“金融+”网点生态圈体系建设，全面提升网点综合服务效能。

探索智能化、轻型化网点转型之路

作者：浙江农商联合银行运营管理部总经理 赵晖

近年来，浙江农信聚焦银行网点转型发展，以“转观念、精管理、优渠道、强服务”为导向，主动把握经济金融数字化发展和客户渠道服务的趋势变化，通过强化科技赋能、优化资源结构、升级客户体验、创新运营模式，致力于打造“多渠道、分层次、广覆盖”的网点服务体系，因地制宜实施网点智能化、轻型化、营销化服务转型，推进“金融+”网点生态圈体系建设，全面提升网点综合服务效能。

科技赋能

深耕网点智能化转型

升级一体化厅堂渠道服务。推进自助服务兼容整合，融合智能柜员机、自助终端等附行式自助设备功能，完善业务流程、风险防控、服务模式统一管理的多渠道运营机制，大幅提升机具应用效能。持续拓展多元化服务场景，通过社银合作、政银对接、跨平台支撑，实现11大场景、100余项自助服务，有效分流柜面高频个人业务，提升厅堂客户“一站式”便捷自助服务体验。

搭建集约化运营服务平台。浙江农信着力构建集交易处理、账务核算、风险控制、业务互联于一体的“大运营、大后台”格局，全面推广应用集中运营平台，为网点转型提供平台支撑。支持柜面和智能柜员机的高频业务集中授权，支票、汇划、内部账等业务集中复核作业，实现复杂业务“专业做”，减轻网点柜面压力。全面推进贷款集中放款，提升客户办贷体验，防控贷款发放操作风险。

提高精细化柜面服务质效。以客户服务为“纲”，精简优化柜面服务流程，持续解放柜面运营压力。推出线上化开户预约、移动式尽职调查、标准化集中审核、“一站式”开户签约等新服务流程，支持“客户零次跑、开户集中办”新模式。深化柜面无纸化应用，实现高频业务场景凭证电子化、印章电子化和客户签名电子化全域覆盖，持续优化柜面服务流程，升级客户服务体验，网点运营成本有效降低。

“一点一策”

深推网点轻型化转型

浙江农信坚持因地制宜原则，以客户服务为出发点和落脚点，总结城区、山区、海岛、农村等网点运营特征，“一点一策”推进行社优化网点资源结构，鼓励网点创新运营模式，引导网点精细化管理实践，分类推进多元化运营体系建设，提升网点轻型化发展质效。

优化网点人员结构。根据网点服务承载能力、业务发展潜力，分层分类盘点柜组、柜员、大堂经理等人员配置情况，围绕“内减外增”目标优化现金柜员配置，充实厅堂队伍力量，推进行社逐步形成科学适当、结构优化、素质优良的网点运营人力资源配置体系，进一步提升网点人均服务效能。

调整网点机具布局。以“机器换人、减负增效”为目标，通过全面、科学布局智能柜员机等厅堂机具资源，充分分流柜面高频耗时业务，释放柜面服务压力，降低网点运营人力成本，进一步助力提升偏远农村、山区、海岛基础金融服务能力。

升级网点运营模式。结合当地客群结构以及需求特征，持续优化网点劳动组合，因地制宜运行单柜网点运营模式，提升网点综合服务效能。发挥全省1万多个丰收驿站服务优势，积极探索与第三方合作，接入各类民生、政务、金融服务，有效促进提升客户触达能力，进一步巩固城区和农村金融服务水平，助力推进金融服务“最后一公里”。

激发活力

深化网点营销服务转型

浙江农信通过“机器换人”解放柜面人员，盘活网点人力资源，通过完善厅堂智能化数字管理体系，升级厅堂营销策略实践，强化厅堂队伍建设，持续激发厅堂阵地优势，推进网点由交易结算型向营销服务型转型。

搭建数字厅堂营销体系。积极开展大数据分析、建模与应用，建立360度客户标签画像，依托移动展业平台支持客户需求识别、精准产品推荐、移动外拓等功能，推动厅堂客户交叉联动营销，逐步完善精准获客、精准营销、客户价值提升等营销闭环。

拓展多元化活客路径。围绕客户偏好及需求，以多元化途径提升网点获客和活客能力，精准发力全量客群、中老年客群、青年客群、儿童客群，通过升级厅堂活动、创新主题银行、丰富便民服务场景等多种方式有效激发厅堂活力，先服务后业务，拓宽特色客群获客渠道，实现“小厅堂”撬动“大营销”。

完善全周期厅堂营销策略。推进行社形成“市场—目标—策略—考核—反馈”的全生命周期厅堂营销闭环运营策略。建立以网点负责人、客户经理、运营主管、厅堂经理为核心的四位一体分层维护体系，实现客户入门、识别、维护、挖潜的无缝对接。优化厅堂营销评价、考核、激励机制，激发厅堂人员“主动营销”意愿，有效提升厅堂营销成功率，强化网点综合营销效能。

因地制宜

提升网点综合服务效能

下一步，浙江农信将以建设“重要窗口”为责任使命，深化党建引领，以客户服务为中心，因地制宜推进构建网点多元化、精细化的转型发展路径，提升网点综合服务效能。

聚焦“服务+营销”。推进行社构建全流程、全方位、全周期的厅堂营销闭环管理体系，强化厅堂队伍建设，进一步发掘厅堂阵地优势，提升网点服务营销能力，推动网点转型为营销和服务双驱动的新型网点。逐步将网点打造成为客户提供现金管理、资产管理、财富管理等高附加值服务的主阵地，建立存量客户、目标客户、信贷客户分类名单，开展差异化营销策略，并完善客户细分、销售跟进、服务提供、客户维护、客户挽留的客户关系管理闭环。全面提升数据营销精准度，通过梳理客户数据，全面分析和整合客户的基本信息、账户信息、贷款信息、消费行为习惯等，通过建立清单筛选模型营销和模型触发式营销，提升新客户拓展和存量客户挖潜能力。

聚焦“场景+数字”。探索跨场景、跨平台协同运营机制，持续丰富民生、政务等便民服务场景，不断推进网点“金融+”生态圈融合发展。一是利用网点渠道加强政银合作。在营业网点内“一站式”提供各类生活缴费、社保参保、政务服务等服务，增强客户黏性。加强党建联盟合作共建，通过与部委办局、街道、社区等单位建立党建共建关系，拓展批量获客。二是推进社区银行建设。在网点选址、营业时间和产品服务上充分考虑社区居民的实际需求，倡导多元化服务，打造轻运营模式。通过搭建多种渠道，提供集金融、生活、休闲于一体的“一站式”服务平台，突出便民、惠民特性，将金融服务渗透到社区，实现差异化竞争。三是加强异业联盟，打造网点生态圈。与网点周边2公里范围内商户搭建异业联盟，共享客户资源，开展协同营销，推动零售转型。

聚焦“成本+效益”。梳理整合网点渠道资源，打破传统区域布局，根据网点业务情况、发展规模、环境位置以及区域政策开展网点盈亏平衡分析，建立模型精细核算、准确定位、合理规划，调整优化网点整体布局，巩固网点服务覆盖基础。因地制宜构建网点多元化运营服务体系，强化网点差异化管理实践。科学布局自助渠道，优化柜组、柜员、机具劳动力组合，提高网点内部管理和岗位协同性，有效降低运营成本，提升人均服务效益。加强对山区、海岛偏远网点以及经营低效能网点的指导和服务，通过科技赋能、业务流程优化、服务模式创新等方式，提升网点经营质效。

原文首发于《中国农村金融》杂志2023年第19期

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编辑：古慧子、吴玲；审校：王峥；审核：孙思磊、王文珠

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