如何做好流程优化（目的、原则、方法）

发布时间：2024-11-24 02:42

遵循5W1H原则（做什么、为什么、谁做、何时、何地、怎么做）来规划流程 #生活技巧# #组织技巧# #工作流程优化#

流程管理的本质是通过构造卓越的业务流程让流程增值，为客户创造真正的价值。但卓越的业务流程并不是一蹴而就的，有一个过程，这个过程就是业务流程和流程管理体系不断优化提升的过程（可以参照流程成熟度评价模型）。同时，卓越的企业也是在不断地竞争中，通过不断探索、总结、固化最佳的满足客户需求的经验做法，才逐渐一步步走向卓越的。因此，在流程管理体系中，流程优化是重要组成部分，是一个长期的过程。那么如何做好流程优化，就需要掌握其目的、原则、步骤、方法和注意事项，并根据流程优化项目实际灵活运用。01 什么是流程优化？流程优化是指通过对组织业务流程进行持续不断的改进、完善、发展来提升组织竞争优势，为客户提供更有价值的产品、服务或成果的过程。组织始终处于不断变化的社会、市场、行业环境中，组织若想在不断变化的环境中保持持续的竞争力，就需要在战略、流程、人员、运营、IT等方面不断改善，而流程是组织能力的体现，是组织竞争力的核心所在，持续的流程优化将使组织在不断变化的环境中立于不败之地。02 流程优化十大原则1. 以流程为导向
改变原有的职能导向管理模式，根据流程的要求设置相应职能岗位，而不是根据现有的职能岗位设计流程。实现从面向“职能”管理到面向“流程”管理的转变，提高业务流程的运转效率，从“流程”出发调整岗位职责、部门职责及绩效考核指标｡2. 基于现实业务流程优化应充分考虑公司现有管理基础、资源能力现状。同时，应走出办公室，亲身体验，绝不可少数人闭门造车｡3. 循序渐进业务流程优化是一个渐进式的过程，不可能一步到位。业务流程优化的基本过程是：现有流程描述——探讨其合理性——流程改善——流程运行——再探讨——再改善。这样循环往复的过程，在此过程中不断进行改善，从而最终达到最优设计｡4. 面向客户流程的客户是使用流程产出的外部组织、内部部门或个人，流程存在的意义在于最大程度的满足服务对象的需求。比如订单处理流程是满足客户对订单涉及的产品、服务、质量、交货期的要求。招聘及培训流程是向相关业务部门提供符合岗位要求的新员工等等｡5. 结果导向客户是流程的终点，流程绩效应是客户意志的体现，流程产出应符合客户要求，流程的各组成要素及相互关系应以最快速度、最低成本、最小风险和最高品质的确保流程产出。6. 职责完整性原则尽可能使一个人或一个部门完成相对独立的功能，明确流程节点之间的相互协作关系，这样才能打破部门间的壁垒，减少协调工作量。因此，流程优化应根据业务关联度的高低进行业务处理功能的分解和并归，将业务关联度高的业务处理功能归并到同一个岗位或同一个部门｡7. 并行原则在流程执行过程中，应尽量缩短业务处理时间，对能够平行开展的工作尽可能安排平行开展，这样可以缩短流程各个节点之间的等待时间。让流程后续过程中的有关人员参与前段过程，如果没有必要参与，也将前端信息及时传递给后续过程的参与者，消除信息孤岛，从而使节点之间进行良好的对接。8. 价值增值通过流程设计，应尽量提高与价值创造有关节点活动的运作质量，减少不必要的非增值作业环节，规范剩余节点中具体的活动内容，紧紧围绕为主价值链提供迅速和有力的服务｡9. 定义精确流程的产出、流程活动、流程投入等各组成要素的特征必须定义精确、清晰，应尽可能量化。10. IT支持业务流程优化过程应该尽可能的与信息技术应用相结合，即利用信息技术的手段规范管理体系、固化业务流程，并提高信息交互速度和质量。业务流程优化离不开IT的支持，信息化是流程优化的基础，它是提供信息共享和执行业务流程的工具和载体，可以提高流程的运行效率和对外部变化的响应速度。03 流程优化的层次根据流程改进的程度，流程优化分为三个层次：流程再造、流程优化、流程活动改善。1．流程再造（Business Process Reengineering，BPR）针对组织业务流程的基本问题进行反思，并对流程进行彻底的重新设计，称为流程再造。流程再造能够使流程在成本、质量、服务和效率等衡量组织绩效的重要指标上取得显著的进展。2．流程优化（Business Process Improvement，BPI）组织对现有业务流程梳理、完善和改进的过程，称为流程的优化。这里的“流程优化（BPI）”是狭义的，它与流程再造（BPR）、流程活动改善（BPAI）共同组成了广义概念的流程优化过程组。3．流程活动改善（Business Process Activity Improvement，BPAI）流程活动改善是组织对现有业务流程中的活动，从成本、质量、服务和效率上进行的改善，它关注的是流程中单个活动的改善。流程活动的执行角色根据在活动实际开展过程中的体验，从提升流程活动的执行效率和效果方面提出改进建议，改善流程活动，从而达到提升流程整体的效率和效果的目的。04 流程优化的步骤从客户导向、核心环节、成功关键、整体性这几方面入手，项目应用的方法主要由三大步骤组成：第一步：梳理（“现状怎样?”）第二步：诊断（“什么问题?”）第三步：优化（“如何提高?”）具体展开可以分为7个步骤：1. 组建流程优化组织业务流程优化工作是一项系统而复杂的工作，在决定进行流程优化前应该成立由企业高层、中层、业务骨干、咨询顾问组成的流程优化小组，对流程优化工作进行分工，确定流程优化的实施计划。同时，流程优化小组成员应掌握流程管理相关专业知识和技能（流程梳理、流程分析、流程设计、流程图绘制、流程说明文件编制和流程实施等）｡2. 流程调研流程优化小组应首先对企业现有业务流程进行系统的、全面的调研，分析现有流程存在的问题，确定流程优化后要达到的目标。一般的制造型企业的业务流程有数百个之多，这些流程分布在各个部门的内部、部门之间以及企业与客户及供应商之间，同时，由于企业原有业务流程的不明确性，同一业务的执行者对流程的描述也存在着差别，这就使得对流程的梳理工作变得更为复杂｡3. 流程梳理对现有的业务流程进行调研后应进行流程梳理，流程梳理往往有着庞大的工作量，其成果一般包括一系列的流程文档，包括业务流程图、流程说明文件等。流程梳理工作本身的价值在于对企业现有流程的全面理解以及实现业务操作的可视化和标准化，同时，应明确现有业务流程的运作效率和效果，找出这些流程存在的问题，从而为后续的流程优化工作奠定基础。4. 流程分析对现有流程进行梳理后应进行分析，清晰原有流程的关键节点和执行过程，找出原有流程的问题所在，并考察优化过程中可能涉及的部门。同时，应征求流程涉及的各岗位员工意见，说明原流程有哪些弊端，新流程应如何设计使之具有可操作性｡5. 设计新的流程经过流程分析后，根据设定的目标以及流程优化的原则，改善原有流程或者重新设计新的流程，简化或合并非增值流程，减少或剔除重复、不必要流程，构建新的流程模型。新流程模型构建后应与IT技术相结合，使软硬件和企业的实际管理运营结合起来，并将新流程固化到公司的IT系统中，如ERP或OA系统，使流程信息能通过IT技术及时汇总、处理、传递，这是业务流程优化过程中的一个很重要的环节｡6. 评价新的流程根据设定的目标与企业的现实条件，对优化设计后新流程进行评估，主要是针对新流程进行使用效率和最终效果的评估，即“双效”评估。7. 流程实施与持续改进业务流程经过“双效”评估后，应该进行流程的运行实施，在实施业务流程的过程中，应进行总结完善、持续改进，也就是说，流程优化是一个动态循环过程，流程分析、流程设计、流程评价、流程实施、流程改进再进入下一次分析、设计、评价、实施、改进，也是一种动态的自我完善机制｡业务流程管理是企业管理水平的体现，它决定着企业的运作质量和效率。优化业务流程，加强企业流程管理，是企业低成本、高效运营的保证。05 流程优化的方法对于流程的优化，不管是对流程整体的优化还是说对中间部分的改进，例如减少环节，改变时序等等，都是通过消除流程中的不增值环节，减少或消除必要但不增值环节，以提高工作质量，提高工作效率以及降低成本，降低劳动的强度，节约能源消耗，然后保障产品的安全生产以及减少污染。对于流程优化，可以从流程本身和不同的场景或管理方向两个角度来选择合适的方法。其中，对于流程本身，不管哪一个层级的流程，其最基本的方法有消除、简化、重组、整合、自动化、建立六种。即消除流程中的浪费环节，消除或减少必要但不增值的环节，最终提升流程的效率、质量或降低成本，以满足客户需求。

另外，从生产、质量、技术、项目、运营等管理场景来看，在不同的管理领域有着其适合的流程优化方法，是在特定领域，管理专家在实践中总结提炼出来的有效做法。从这个角度来看，流程优化的基本方法有8种。1.SIPOC分析法

SIPOC模型是一代质量大师戴明提出来的组织系统模型，是一门最有用而且最常用的，用于流程管理和改进的技术。是过程管理和改进的常用技术，作为识别核心过程的首选方法。

SIPOC其中每个字母各代表：

Supplier 供应者；Input 输入；Process 流程；Output 输出；Client 客户。

2.价值流图析法

价值流图析就是分析一个产品通过其生产工序的全部活动，包括增值和不增值的活动。其中对于一个产品来说，有两个流程特别重要：

1、从原材料到产品交付顾客手中的生产流程；

2、从概念到投产的设计流程。

3.约束理论（TOC）

约束理论是企业识别并消除在实现目标过程中存在的制约因素(即约束)的管理理念和原则。以色列物理学家、企业管理顾问戈德拉特在其开创的最优生产技术基础上发展起来。认为在一条业务链中，瓶颈节点的节拍决定了整条链的节拍，即任何一个多阶段生产系统，如果其中一个阶段的产出取决于前面一个或几个阶段的产出，那么产出率最低的阶段决定着整个系统的生产能力。约束即阻碍企业有效扩大产出能力、降低库存和运行成本的环节。约束理论的核心观念是任何一个现实的系统至少存在一个约束，比如制造资源。对此别无选择，要么你管理约束，要么约束“管理”你。不管约束是否被认知和管理，它都将影响系统的产出。

4、标杆瞄准法这个标杆瞄准法又叫做benchmarking，它是指企业把自己的服务，经营实践，产品以及成本，和很多在相关方面表现非常优秀有成效的企业做比较，改进自己的企业经营业绩不间断的精益求精的过程。

5.DMAIC模型DMAIC模型，其实是实施6SIGMA的一套操作类方法，DMAIC管理中最经典以及最重要的管理模型，重点就是特别的侧重于已有的流程优化管理质量。

5.ESIA分析法所有企业的最终目的都应该是为了提升顾客在价值链上的价值分配。重新设计新的流程以替代原有流程的根本目的，就是为了以一种新的结构方式为顾客提供这种价值的增加，及其价值增加的程度。反映到具体的流程设计上，就是尽一切可能减少流程中非增值活动调整流程中的核心增值活动。其基本原则就是 ESIA。ESIA 法是减少流程中非增值活动以及调整流程的核心增值活动的实用原则。

6.ECRS分析法

ECRS分析法，即取消（Eliminate）、合并（Combine）、重排（Rearrange）、简化（Simplify）。

取消(Eliminate):“完成了什么？是否必要？为什么？”

合并(Combine):如果工作或动作不能取消，则考虑能否可与其他工作合并。

重排(Rearrange): 对工作的顺序进行重新排列。

简化(Simplify)：指工作内容和步骤的简化，亦指动作的简化，能量的节省。

在进行5W1H分析的基础上，可以寻找工序流程的改善方向，构思新的工作方法，以取代现行的工作方法。运用ECRS四原则，即取消、合并、重组和简化的原则，可以帮助人们找到更好的效能和更佳的工序方法。

7.SDCA循环SDCA循环其实就标准化的维持，就是标准化，执行，检查以及调整总结的模式，它包括所有改进过有关流程的更新标准化，并且在这个流程优化过程中使它能够平衡运行下去，再进行检查的过程。而且为了确保准确性。SDCA循环的目的就要实现这个流程的标准化以及稳定现有的流程模式，使整个过程能够满足用户的愿望以及需求。8.5W2H分析法5W2H分析法又叫七问分析法，是二战中美国陆军兵器修理部首创。简单、方便，易于理解、实用，富有启发意义，广泛用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。

（1）Why——为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？

（2）What——是什么？目的是什么？做什么工作？

（3）Where——何处？在哪里做？从哪里入手？

（4）When——何时？什么时间完成？什么时机最适宜？

（5）Who——谁？由谁来承担？由谁来完成？由谁负责？

（6）How——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？

（7）How much——多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？

通过5W2H分析法1.可以准确界定、清晰表述问题，提高工作效率。2.有效掌控事件的本质，完全地抓住了事件的主骨架，把事件打回原形思考。3.简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义。4.有助于思路的条理化，杜绝盲目性。有助于全面思考问题，从而避免在流程设计中遗漏项目。

流程优化的七大提醒

流程优化工作通用使用80/20原则，在资源有效的情况下，应抓住关键，用最少的资源，在最短的时间内，实现流程的优化提升。其中，以下七个方面是值得注意：

1.致力于高价值流程,而不是面面俱到;

2.服务于战略实现的需要;