流程优化很复杂？学会这3步轻松搞定！

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前言

从职能型组织向流程型组织的转型，是一个长期的过程，这个过程不存在捷径，经验可以借鉴但不可复制。每个企业都面临着一个同样的问题：找到一条适合自己的道路，而答案是各不相同的。

流程优化是指通过对组织业务流程进行持续不断的改进、完善、发展来提升组织竞争优势，为客户提供更有价值的产品、服务或成果的过程。

组织始终处于不断变化的社会、市场、行业环境中，组织若想在不断变化的环境中保持持续的竞争力，就需要在战略、流程、人员、运营、IT等方面不断改善，而流程是组织能力的体现，是组织竞争力的核心所在，持续的流程优化将使组织在不断变化的环境中立于不败之地。

根据流程改进的程度，流程优化分为三个层次：流程再造、流程优化、流程活动改善。

1．流程再造（Business Process Reengineering，BPR）

针对组织业务流程的基本问题进行反思，并对流程进行彻底的重新设计，称为流程再造。流程再造能够使流程在成本、质量、服务和效率等衡量组织绩效的重要指标上取得显著的进展。

2．流程优化（Business Process Improvement，BPI）

组织对现有业务流程梳理、完善和改进的过程，称为流程的优化。这里的“流程优化（BPI）”是狭义的，它与流程再造（BPR）、流程活动改善（BPAI）共同组成了广义概念的流程优化过程组。

3．流程活动改善（Business Process Activity Improvement，BPAI）

流程活动改善是组织对现有业务流程中的活动，从成本、质量、服务和效率上进行的改善，它关注的是流程中单个活动的改善。流程活动的执行角色根据在活动实际开展过程中的体验，从提升流程活动的执行效率和效果方面提出改进建议，改善流程活动，从而达到提升流程整体的效率和效果的目的。

本文将重点介绍流程优化的三个步骤：建立流程框架，流程梳理及诊断，流程优化。

建立流程框架

构建流程框架本身是一个理清企业管理结构的过程。通过从企业一级流程框架逐渐往下分类分级细化，形成二级、三级直到完整的企业流程清单。其关键是在这个过程中既能体现流程体系的完整性和逻辑关联性，又清晰的界定流程间的边界。

企业的一级流程框架反映企业的整体业务模式，体现的是从企业最高管理层视角对企业的整体认识。这张总体框架图既能反映企业的业务运作特点，又能突出企业的战略或核心竞争力，反映企业各业务领域的定位和相互间的逻辑关系。

从一级流程总图分解细化形成流程清单，根据客户和项目的实际情况，将一级流程总图分解到二级、三级甚至四级流程清单。对于级别的划分，遵循的依据是：

● 二级流程清单是按照每个业务的价值链进行拆分出的大类；

●三级流程清单是各部门职责的体现；

●四级流程清单是各岗位之间的交叠与接口。

举例，一家典型的房地产综合开发企业流程分级：

1. 其一级流程总图包括土地一级开发、土地二级开发、管理类辅价值链流程等三大类；

2.然后对不同的一级流程大类按照其业务的价值链进行拆分，得到二级流程清单，即，

a)土地一级开发二级流程清单为前期考察、可研阶段，中期组建合资公司、办理控制性详规阶段，后期土地开发、拍卖、后评估阶段；

b)土地二级开发二级流程清单为项目投资管理，计划管理，成本管理，设计管理，工程管理，经营管理；

c)管理类辅价值链流程二级流程清单为战略及计划管理，财务管理，人力资源管理，行政管理，审计管理，合同法务管理等；

3. 接着对二级流程清单按照企业组织架构及操作实际情况进行进一部分解，以土地二级开发的设计管理流程为例，其分解到三级流程清单为：设计单位选择流程，概念设计流程，方案设计流程，扩初设计流程，施工图设计流程，设计变更流程；其中在三级流程中体现了各部门的职责；

4. 如果要体现各岗位之间的交叠与接口，则要将三级流程清单进一步分解到四级流程清单，以刚才的施工图设计流程为例，其分解到四级流程清单为：施工图设计指令单编制流程，材料设备选型流程，施工图设计监控流程，施工图审批流程。

流程清单是流程管理和持续优化的基础，其分解过程的关键是按照业务价值链以及企业组织架构和操作实际情况来清晰的界定流程范围及流程起点和终点。

流程清单的表现形式一般类似树状逐级分解，然而现实业务流程整体描绘出来应该是网状结构，即各类不同的业务都有交叉影响作用，从而形成企业的整体系统。

因此在流程清单分解时要注意识别各流程间的相关联系，这些联系包括直接触发关联，即一个流程结束启动下一个流程；或者流程间存在信息交互和互相引用协同等。

流程梳理及诊断

流程框架搭建好后，进入具体的流程梳理及诊断环节。这个环节主要有三个关键要素，第一个是建立流程文件描述标准模板；第二个是让流程责任部门或责任人成为责任中心，保证后续流程梳理优化工作按时按质完成；第三个是项目组与流程相关人员进行不断沟通访谈，并与标杆进行比较，完成流程诊断。

流程文件描述标准模板的建立，首先要考虑企业已有的文件管理习惯，如兼容已有的ISO文件体系格式，和以往的规章制度的统一，还包括考虑用户的流程图描述软件使用习惯等；其次，要区分不同的业务流程特性，使流程描述格式简单。

流程文件描述模板看似简单，但任何小的失误或不统一可能导致后期工作大量的返工，因此在模板发布应用前最好选择示例流程进行检验，同时能更直观的对流程编制人员进行培训。

流程梳理诊断工作启动之初，就必须让流程责任部门或责任人成为责任中心，而不能由流程管理部门或者咨询公司越俎代庖。

首先，流程是管理和业务的载体，流程梳理优化本身是一个思考、体会和模拟运作的过程，是分析、优化、搭建管理体系的过程，流程体现什么样的管理思想和要求，需要流程责任人进行构建；其次流程是否体现了其管理思想和要求，需要向什么方向优化，也需要流程责任人进行评估判断。

在诊断中，最主要的武器是访谈以及标杆对比。对于我们不熟悉的领域，需要通过不断的访谈沟通以及标杆的研究学习，快速掌握行业知识，并对客户已有流程进行诊断，根据访谈、标杆等提出优化的方向和思路，并将这些方向和思路不断与客户进行讨论、完善，已达到真正的诊断效果。

流程优化

第三阶段流程优化的重点是目标问题导向和共识的形成。一方面，要明确目前现状存在的问题和流程优化的目标，切忌漫无目的的优化；另一方面，流程各方参与者对问题和优化方案共识的形成是后续流程推行落地的基础。

因此，必须通过有效的项目过程组织，主导和推进流程优化，具体包括设置分步控制点，有效的组织沟通会议推动共识的达成等，以避免流程优化讨论的多轮反复和陷入泥潭。

首先，将流程优化阶段再分成三步，每一步都在上一步共识形成的基础上再进一步细化：

1. 通过对现状问题调研总结，建立流程优化框架，包括支撑流程运作的业务组织职责分工、流程优化的目标、流程运作的整体框架、流程中相关术语和分类定义的统一等，确优化的整体方向。第一步优化讨论必须在主管该流程领域的高层和相关业务部门负责人间形成共识。

2. 进入具体流程的优化，基于可运作的现实以及可改进的方向，考虑和现有业务的承接和延续性，因此第二步的优化必须在流程相关运作部门间形成共识。

3. 流程表单模板的优化，大量的实际操作是通过表单模板来落实的，因此需通过表单模板优化建立流程易于落实的工具。

同时，在流程优化的整个过程，需组织大量的研讨沟通会议，要让每次会议都有共识的形成和有效输出，必须进行有效的会议策划和管理。

1. 明确需要讨论共识的问题，如哪些部门/岗位间职责不清晰，哪些流程环节不顺畅等等，并尽可能准备多个备选方案和优劣分析；

2. 其次，确定每次参会的人员，针对要形成共识的问题，需让流程相关方都参与会议，以避免多方的意见不一致，同时在多方争持不下的时候能有决策者以确定最终方案；

3. 再次，在会议的过程中往往业务部门会因一个问题牵引出其他的业务问题而讨论，因此必须有效的引导和组织，避免会议主题偏离；

4. 最后，切忌，没有完美的方案，与企业业务发展相适应的优化方案，并得到各方的认同和共识，即达成流程优化讨论会议目标。

流程梳理优化项目目标不是形成厚厚的流程文件，而是在整个流程梳理优化的过程中，让企业各方人员逐渐形成面向流程思考、按照流程运作的习惯。作为整个项目推动的流程管理部门，在整个项目中一定要切实发挥项目管理者、推动者和引导者的角色，有效的组织和管理，为后续的流程实施推广落地奠定基础。

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