幸福企业的家庭模式.doc

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精品文档（可编辑） 值得下载 幸福企业的家庭模式 余华曾笑言，一个西方人活300年才能经历的生活裂变，一个中国人只需30年就经历了。借小说家所言，中国人用超级压缩的时间走了西方300年的时光，当下的中国可谓遭遇千年未有之大变局，不管是经济，还是文化，都处于裂变之中。在此时代背景之下，中国企业需要什么样的模式？何种管理？企业家又该秉持怎样的价值观？如何管理组织、管理员工？成为学界和业界热衷探讨的关键命题。 也许是发展使然，亦或机缘巧合，近几年集中涌现了一批看似另类的企业，诸如海底捞、德胜洋楼、胖东来、信誉楼、苏州固锝……这些企业之所以引人注意，并不是因为大数据、移动互联、互联网金融等行业景气因素。相反，它们所处的行业大都相对平稳，例如餐饮火锅、木结构住宅、零售、电子零部件加工。它们倍受关注的原因在于管理模式的创新，许多人将其称为“幸福企业”，言下之意，这些企业在追求利润的同时，更多考量到员工幸福，而反过来，对人性的关照也使企业的可持续发展趋于稳健。尤为难能可贵的是，这些企业的管理者开始自觉地思考一些深层次的文化命题，例如在学习、借鉴西方管理模式的同时，反观中国人自身的价值观和哲学体系，将一些传统文化的精髓融入到企业的核心价值观和企业文化中，开拓了一条新路。 以下我们结合对苏州固锝这家企业的实地调研，谈谈我们对“幸福企业”管理模式的观察和思考。 交易市场 Vs. 家庭组织 苏州固锝现为国内最大的二极管生产基地，2006年深交所上市，是这一领域的首只A股；公司净资产12.5亿，主营业务二极管占营收的70%，占世界总产量的8%～9%，IC产品近年发展迅速，约占30%的营业收入；公司80%以上的产品销往海外，员工近2300人。以此观之，这家企业似乎并无太多独特之处，但在我们实地调研之后发现，苏州固锝至少有三点值得注意的现象，令其与众不同、耐人寻味。 第一个现象是我们注意到一组数据。这家2300余人的公司，工龄10年以上的员工超过350人，尤其考虑到制造业的员工年流失率平均达到30%左右，而从2006年上市到今天，员工规模几乎增长了2倍，就会发现这是一家老员工比例非常高的生产制造类公司。在固锝，超过20年的员工有58人，也就是说，最早的一批员工多数来了基本没走。 保持这种稳定性，一方面跟企业的基因密切相关。固锝的前身是一家校办工厂，属于事业单位；另一方面，也与企业创始人的理念、中国文化、员工需求密切相关。这里的员工并不把这里只当成企业，而是当成家。一个明显的现象是，创始人吴念博被称为“大家长”，而不是老板、吴董。苏州固锝的创始人吴念博是家里的长子，十几岁就承担起家庭的责任，家庭观念很重。吴念博认为，家的概念是中国传统文化的核心，是导致中国文化不同于西方文化的主要根源之一，好的企业家应该把企业视为家，要以无我利他之心把持好这个“大家”，把员工作为大家庭中的成员对待，用家规，家风，家道等把这个大家经营好。他认为，这也是企业家与商人的区别。 其实，在这家企业之外，你会发现，许多“幸福企业”中的员工对创始人、对组织的感情都延续着传统伦理秩序，视若长兄、亲人。例如，海底捞的员工把张勇叫成“张大哥”，这些员工的父母也会觉得孩子真有福气，因为“老板把他们当成兄弟”。在法制尚不健全的社会里，这种关系尤其难能可贵。吴念博说，老板真心把员工当家人，员工就会把自己视为家庭中的成员，从而“敦伦尽分”：在公司做尽职的好员工、好领导；在家做尽孝的好儿女、好媳妇、好女婿，在社会上做自觉的好公民。 在西方，人的社会秩序是建立在专业化协作的“契约关系”之上的，这种文化沿承自古希腊的“天人分离”传统，因此西方人相信制度，相信上帝，相信白纸黑字的契约，所谓“契约精神”，但是中国人是农耕民族，又有很长时间的宗族社会，因此更希望把自己及情感寄托在亲朋好友心中，注重情感联系和亲情关系，所谓“孝悌”。所以，中国人不大相信纸面上的东西，而是相信私下里的交情，相信彼此之间的心灵感受和默契，所谓“心理契约”，而且觉得这种关系更长久，也更可靠。“甘其食，美其服，安其居，乐其俗”（《道德经》第80章）。 即便现在，费孝通先生最先提出的“差序格局”也广泛存在于日常生活中，人们倾向于找到彼此的相似点，迅速拉近关系，诸如同学、同校、同乡、同姓、同年、同事……也以此找到某种安全感。而这种集体主义情结和家族观念，也成为幸福企业的一种管理倾向。 利润至上 Vs. 员工至上 固锝第二个值得注意的事实是，2009年公司内部成立“大爱人文工作部”，加大力度给予员工关爱，尤其体现在各种福利制度上；2010年形成初具规模的幸福企业体系；但直到2012年才收到经济回报，例如，离职率下降、人均产出提高、生产周期缩短、金点子越来越多等。而在此期间一直

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