中国药店－沃尔格林+联合博姿=？（上）

　　合并后产生的新实体无论是从可看见的店铺集成，还是在后台的供应链整合方面都将有新的面貌。

　　即将过去的2012，全球医药零售领域发生的最重要事件非沃尔格林收购联合博姿莫属，有人断言：这家美国最大的药店连锁与英国最大的药店连锁的结合，将会对全球药品零售和批发行业带来变革性影响，这个评价到底是危言损听，还是恰如其分？从整合后店铺风貌和后台的运营能力方面的变化，我们或可窥其一二以资论断。

　　世界上最大的药店网络

　　一个是美国店铺数量最多的药品零售商，在50个州拥有8000多家药店，2012财年创造了720亿美元的营收和21.3亿美元的利润。

　　一个是美国之外世界上最大的药店零售商，在欧洲、中东和亚洲11个国家经营有3300多家药店（其中3200家有药房），这包括在英国以博姿为名的约2500家药店、在挪威的154家、在爱尔兰的71家、在荷兰的72家和台湾的200多家，2011财年零售部分的营收为120亿美元。还有其批发公司，联合博姿健康（alliance boots healthcare），去年在欧洲21个国家、中东和亚洲的年收入为270亿美元，在此过程中创造了6.7亿美元的利润。使其在2012春天结束的财报中营收达到360亿美元，税后利润达到10亿美元，是在药品零售和批发领域举足轻重的世界玩家。

　　两者的联合，将会产生一个年销售超过1100亿美元，在北美、欧洲和亚洲拥有11300家药店的巨无霸。

　　前端蜕变

　　沃尔格林和联合博姿，两者之间最显著的不同也许是在店铺形态方面。具体来讲，博姿的店型基本上可以分为四种，是根据店铺的规模、所处的位置和服务的主流客户的类型来划分的。

　　最大的店型叫旗舰店，平均在1万英尺以上，位于城区人流量集中的社区，提供品类齐全的商品和各式各样的服务。目前，这样的店有65个，其中的一个例子是在牛津街包括了公司总部办公区的一个四层楼的底商。

　　然后是药妆店，比旗舰店小一些，陈列了种类齐全丰富的健康美丽类产品，尤其是自有品牌的产品 ，位于街边、城镇边缘的购物中心和人流密集的街道，比如说铁路交通枢纽处等，这样的店有1094家。

　　还有1285家被公司定义为地区药房店，通过毗邻健康中心和医生的诊所来获得客流，其业务的90%是调配医生和健康机构开出的处方。

　　最后是33家机场店，为旅行的顾客提供必备的健康和美丽产品，这一类的产品也被称为“起飞最后一分钟的需求”，在这里，调配处方药的需求变得不是那么普遍。

　　在所有这四类店中，很明显的一点是其在店铺的前端销售陈列和自有品牌分类方面的突出能力。这正是沃尔格林所看重的，因为这一零售巨头正在蜕变中，持续投入到重新定义和变革药店的实验中——想将传统的药店变成顾客们寻求健康照顾和每日优质生活的驿站。

　　2012财年，沃尔格林完成了为期3年的以顾客为中心型店（customer-centric retailing）的改造计划，导致了更高的顾客满意度和销售额。然后公司又推出了颠覆性的美好体验型店（Well Experience pilot stores）并在某些市场进行实验，这种店将城市零售设计概念、强化的品类、药房和诊所的创新、提升了的多渠道策略综合起来，所有这些都让沃尔格林从传统的药店模式中走出来，创造了一种全新的体验。

　　以顾客的需求为设计原点，美好体验店包括了众多药房方面的创新，药师从柜台后走出来，提供更加亲密和个性化的咨询；零售诊所的从业护士被安排在药房接近的地方，提供药物注射、健康检测、非急性医学治疗等更加广泛的健康服务；还有扩展了新鲜食品区，为想来店购买快餐后快速离开的消费者提供了一系列速食食品、新鲜食品和健康食品，对于那些处于食品荒漠区的社区，这非常重要；陈列着高档化妆品、皮肤养护、头发养护品等不常在药店看到的一些新品类的美妆护理区也非常与众不同。

　　整个2012年，新开或改造的美好体验店总共有350家，包括印第安纳波利斯市的68家，在芝加哥、纽约、拉斯维加斯和波多黎各的四家豪华旗舰店。这些占地超过20000平方英尺的店提供了寿司、果汁、咖啡、美甲、美发等一系列的服务，让走进来的顾客由衷的赞叹道：“哇!这还是沃尔格林吗？”

　　在重塑店内体验的同时，沃尔格林继续扩展了能够将价值传递给消费者的自有品牌的供应。2011年推出的Nice!TM品牌可以提供400多个高品质的家居生活用品，以平均低于品牌产品30%的价格出售。2012年11月又推出全美第一个无化学物质伤害、以绿色环保为特点的家居生活和个人护理用品品牌Ology。在今后，不但联合博姿的系列自有品牌产品和出售方式将会在沃尔格林的前端出现，而且整个的前端系统也将会带有联合博姿的印记。

　　药房嫁接

　　看得出来，联合博姿擅长的，正是沃尔格林转变中所需要的。于此同时，联合博姿想要加强的，也能从沃尔格林那里得到现成的经验。沃尔格林在用处方药将顾客吸引到店然后开展多样化的健康服务方面领先，尤其是处方药的销售，占据了65%的销售额，而在博姿，药房的销售只占30%左右。

　　负责博姿药妆店、药店和眼镜店英国和爱尔兰的运营工作的西蒙•罗伯特（Simon Roberts）说：“虽然博姿占据了英国药房生意20%的市场，是最大的一个份额，但看到沃尔格林在这方面的作为，就知道未来联合博姿的药房还有很大的发展空间，沃尔格林在便利的零售点提供不需要预约就可以享受的疫苗注射、药物疗法管理等服务非常有市场，仅仅是想一想将某些服务移植过来就已经非常让人激动了，其战略发展的核心将会是联合博姿发展的方向。”

　　在2012年和未来的几年，沃尔格林药房业务的三个核心战略是：

　　——加强核心药房业务，在通过促进和提供服药依从性管理，糖尿病管理、儿童健康管理、病人预防保健教育、HIV护理等方面的服务与顾客建立值得信赖的关系。但说到底，这需要通过技术和流程来改善配药效率，让药师能够从技术含量较低的工作中解放出来，将更多时间交付到与病人们的互动中去。

　　——利用全美最大规模的零售诊所，从核心的药房业务扩展到提供更广泛的零售健康服务，从预防和筛查转变到慢性病护理。沃尔格林收购了BioScrip公司的社区专业药房业务，来扩展服务HIV、肿瘤、器官移植、以及其他患有慢性复杂病种、需要深入复杂的药学服务的病人。同时，也将从业护士的服务范畴从诊疗小病常见病扩展到与初级护理医师合作上去。

　　——从传统的药房业务变成医生、健康计划和医疗系统独具价值的合作伙伴，帮助处理多种多样的疾病状况和病人，为总体医疗效果的改善和总体医疗费用的降低而努力。

　　服务能力整合

　　在服务能力方面，最明显的可能是会员卡项目，博姿Advantage会员卡持有者超过1800万，会员消费占销售的60%，会员比一般人忠诚度更高，客单价更高，博姿用它来提供传递价值、提供个性化的购物机会、搜集顾客的偏爱和习惯，保证永远急顾客所需。而沃尔格林才刚刚踏上会员卡营销之旅。

　　在多渠道服务方面，沃尔格林的drugstore.com、walgreens.com、移动应用程序、线上线下融合非常强劲，而博姿在与WedMed合作进行网上消费者教育、捆绑营销抢占市场、利用600多家眼部护理中心驱动这一品类的线上线下销售方面非常成功。

　　不过在服务方面最关键的可能是两者的相同点，就是非常重视客户体验的价值观。每周博姿都会与3万名客户进行对话，了解他们对公司是否满意，认为店铺提供的服务是最好，较好，还是不好。联合博姿一直坚持的顾客调查项目想要寻求的是顾客对于价值、服务、产品的看法，以及对店铺和员工的要求。这一点与沃尔格林非常相似。

　　（未完待续）

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