【企业管理】管理的核心是管人，管人的核心就这4条！

鼓励团队创新是企业管理的核心策略 #生活乐趣# #创新乐趣# #创新企业管理#

刘强东曾说：一家企业如果成功是因为团队，如果失败也一定是因为团队内部出了问题。培养团队，是我花费时间最多，也是内部最重要的一件事。

01 .以人为本的“人性管理”

管理的对象是人和事，其中管“事”也是通过管“人”来实现的，所以归根结底，管理的中心是“人”。

任何管理机制、管理模式、管理制度都必须以企业里“人”的实际情况为基础，才能取得应有的预期效果，否则都会沦为空谈，没有实际意义。

而“人”却是最不确定性的因素。

根据管子所说“仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱”，说明管子已经充分意识到人性是由不同层次的需求构成的，只有首先满足那些基本的需求，人性的发展面才能逐步展现。

人性化管理并不是盲目的“表扬、鼓励、赞美、关心”等等，人性化管理本身没有错，管理一定要要人性化为基础，但人性是什么，却是不确定的。

在管理中，我们既要进行以“仁爱”为中心的恩情管理，关心员工、赞美员工，又要设计科学的制度，进行以“法治”为中心的威严管理，对员工的不良行为、错误决不姑息，无情管理、严格处罚、以儆效尤。两者相结合才能打造出一个有影响力的团队。

02 .知人善任的“人才措施”

刘邦登上皇帝宝座以后，曾经问手下大臣，是什么让他能够最终打败了强大的项羽？大臣七言八语地说了很多。

最后刘邦说，最重要的一点他能够是知人用人：

“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房。镇国家、抚百姓、给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何。

连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。项羽有一范增而不能用，此所以为吾擒也。”

刘邦比项羽强大的地方就是知人善任。

美国学者库克曾提出一种称作“人才创造周期”的理论。

他认为，人才的创造力在某一工作岗位上呈现出一个由低到高、到达巅峰后又逐渐衰落的过程，其创造力高峰期可维持3—5年。

人才创造周期可分为摸索期、发展期、滞留期和下滑期四个阶段。库克认为，在衰退期到来之前适时变换工作岗位，便能发挥人才的最佳效益。

要使企业走上健康发展的道路，就必须改变传统的只上不下、只进不出的封闭僵化的用人机制，而着手建立一个能上能下、有进有出的开放式流动体系。

只有在这样的体系中，员工才会努力进取，企业才会充满活力。

而要想要做到知人善任，需要了解员工以下情况：

他是谁？- 了解下属的基本情况；

他想要什么？- 了解下属的愿望和动机；

他能做什么？- 了解下属的特殊的才智；

只有了解之后，才可能做到知人善任。

03 .内外关系的“管理修炼”

管理者在管理行为中决不能居高临下，盛气凌人，视民如草芥，而应以诚示人，以情化人，以善养人，这样的管理才是得人心的管理。

领导要勤于思考，思考团队的重点、难点、热点问题；勤于思考全局性、长远性、根本性的问题；

勤于思考团队改革、发展、稳定中可能出现的新情况、新问题；还要勤于思考和善于借鉴别人成功的经验和失败的教训，所谓“他山之石，可以攻玉”。

在别人不想干、不敢干的时候，要身先士卒，“做给别人看”；在别人不会干、无法干的时候，要现身说法，“教给别人看”。

通过示范带动，努力营造一种“爱干就是德，善干就是能，多干就是勤，干好就是绩”的良好团队氛围。

就连春秋时期齐国的丞相管子也说，对于如何处理管理者与被管理者的关系是管理活动是否有效的关键所在，在这个问题上，管子不赞成管理者对被管理者采取硬性制服的方针，而主张以善德服人，争取人心的归服。

04 .管理目标的“和谐共赢”

“和谐”一词最早出现在《管子》，管子认为：“只有人事与天道相互协调，天地间的美好事物才会产生出来。”只有和谐，国家才能安定，政令才能贯彻，社会才能长治久安。

每一个人都有具体的、定量的明确目标，在目标实施过程中，人们会自觉地、努力地实现这些目标，并对照目标进行自我检查、自我控制和自我管理。

这种自我管理，能充分调动各部门及每一个人的主观能动性和工作热情，充分挖掘自己的潜力。

因此，完全改变那种上级只管下达任务、下级只管汇报完成情况，并由上级不断捡查、监督的传统管理办法，最后达到共赢。

PDP五型领导力核心技能提升

课程背景：

在工作和生活中，我们不难发现，无论是事业单位还是企业单位；无论是国有企业还是私营企业；无论是大企业还是小企业；无论是外资企业还是中资企业，中层干部是企业管理的中间力量，中层干部的领导力强弱直接影响企业的执行能力及战略发展方向。中层干部在下属面前，我们要用对人、育好人，如此才能运筹帷幄、领导有方，企业才能基业常青。

我们很多干部觉得管理人索然无味，并且常常感到力不从心，原因在于他不了解人、认识人，没有成为 “人 ”方面的专家，不了解人性的优点和弱点，不同类型的人有不同的性格特质，不同的思维习惯和行为方式，既有独特性，又有其差异性，如果领导者能清楚认知自身独特优势，并将优势发挥到极致，快速找出绩优工作思路，就会发现其实领导可以很有趣。

课程收益：

● 开启个人天赋领导力，找到自我管理优势，发挥自我领导艺术

● 获取快速了解他人、影响他人的沟通法宝，降低组织内部的冲突与危机

● 建立人才管理标准化，做到适人适岗，不断提升企业人才储备质量

● 运用性格领导力，提升因人而异的管理能力，增强团队的凝聚力和战斗力

● 运用性格领导力，科学化分析组织成员，带领成员完成目标、达成绩效

课程结构：

课程时间：2021年元月15-16日（周五、周六）6小时 /天

课程对象：总经理、副总、部门管理者、 HR、迫切想要快速提升领导力的人

课程方式：专家讲授 + 案例分析 + 互动研讨 + 实战模拟 + 小组讨论 + 视频教学

课程大纲

第一讲：基础知识篇

一、PDP核心理念及特质模型

1. 选对人、用对人、育好人、留好人

2. 没有没有用的人，只有用不好的人

3. 胜任岗位工作的要素

4. 因人而异的领导力培养

二、准确认知天赋特质

1. 支配型思维模式及行为习惯

2. 表达型思维模式及行为习惯

3. 耐心型思维模式及行为习惯

4. 精确型思维模式及行为习惯

5. 整合型思维模式及行为习惯

三、检视本我能量值与自信心

四、各特质组合给予不同领导的模式

五、与成功领导者做比对及改善

六、运用TSA工作模式

七、分析承受压力指针

八、你的自然本我的警示点

课堂作业：找到个人特质及数据中的警示点

小组讨论：解读周边同时的特质类型与数值结构

第二讲：个性辨识篇

一、开启天生本我能力

1. 支配型天赋管理优势及盲点

2. 表达型天赋管理优势及盲点

3. 耐心型天赋管理优势及盲点

4. 精确型天赋管理优势及盲点

5. 整合型天赋管理优势及盲点

二、天赋特质的障碍点

三、如何充分发挥天赋特质

1. 根据天赋建立绩效管理

2. 天赋特质的无限扩展

观看影片：《老大的幸福》、《亮剑》片段，分析影片中的人物类型

小组讨论：不同小组的天赋特质优势及盲点

第三讲：领导力提升篇

一、自我工作思路的分析

二、管理中的沟通

1. 沟通的原则：理解与尊重

2. 沟通表达方式与效果

3. 不同特质人员的沟通模式分析

1）与支配型的沟通方式

2）与表达型的沟通方式

3）与耐心型的沟通方式

4）与精确型的沟通方式

三、管理中的激励

1. 管理中的激励问题

1）马斯洛的需求理论

2）赫兹伯格的激励理论

3）可选择的激励菜单

2. 不同特质下属的有效激励模式分析

1）对支配型下级的激励方式

2）对表达型下级的激励方式

3）对耐心型下级的激励方式

4）对精确型下级的激励方式

四、管理中的授权

1. 关于管理中的授权问题

2. 不同特质下属的有效授权模式分析

1）对支配型下级的授权方式

2）对表达型下级的授权方式

3）对耐心型下级的授权方式

4）对精确型下级的授权方式

五、运用卓越指标带领团队

1. 运用标准化降低组织成本

2. 透过标准化的建立提升团队竞争力

3. 透过 12项指标改善领导力

4. 透过指标看情绪与压力管理

观看影片：《老大的幸福》、《亮剑》片段，分析影片中的人物沟通方式

小组讨论：不同小组的沟通、激励、授权方式及注意点

第四讲：领导力运用篇

一、明确符合自身特质的领导风格

1. 支配型特质的领导风格

2. 表达型特质的领导风格

3. 耐心型特质的领导风格

4. 精确型特质的领导风格

二、了解组建团队的基本方法

三、团队组建与搭配黄金法则

1. 木桶原理与团队搭建

2. 团队搭建的法则：发挥优势，优势互补

四、团队组建与搭配模型图

1. 不同性质团队组建与搭配模型图

1）管理团队搭配模型图

2）销售团队搭配模型图

2. 企业团队中的实际案例分析

1）某通讯公司高层领导团队搭配案例分析

2）某生产企业生产管理团队搭配案例分析

五、翻转课堂（分组演绎式培训）

1. 与支配型上司的互动演绎

2. 与表达型上司的互动演绎

3. 与耐心型上司的互动演绎

4. 与精确型上司的互动演绎

六、翻转课堂评估

第五讲：领导力改善篇

一、工作环境指标分析（当下领导力状态）

1. 工作达成情况分析 ——了解自己工作的总体达成状况

2. 工作满意度分析 ——了解个人总体的工作满意程度

3. 能量耗损分析 ——掌握自己的能量损耗，更合理地做到生活工作平衡

4. 个人特质变化分析 ——结合岗位要求，做出最合理的调整

5. 警示点分析 ——关注个人工作过程中出现的警示点，做出及时、合理的调整

二、改善工作状态，提升情绪领导力

1.

2. 关注特质优势发挥

课程答疑

课程回顾

责任编辑：

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