胜任力：确定目标岗位的关键绩效指标

运用KPI（关键绩效指标）来跟踪关键团队目标 #生活技巧# #团队建设技巧# #团队效能评估#

胜任力（2.3）确定目标岗位的关键绩效指标

上一回我们介绍了《依据岗位系统序列确定目标开发岗位》，既然胜任力是绩优者区别于普通任职者的核心能力，那在确定完目标开发岗位之后，我们要做的就是：《确定目标岗位的关键绩效指标》和《梳理优秀任职者的绩效行为特征》。本次给大介绍的就是它的第一部分。

一、引言

如果是全岗参与的话，一般我们会先选择绩效系统盘点，做出精准诊断后再操作岗位绩效。一般我们遇到的胜任力建模，多以核心岗位为主，因此，这次给大家分享的方法仅是岗位绩效解析。

有伙伴会问了：如果不进行绩效系统盘点，要是企业的绩效管理质量很差，会不会影响胜任力建模的效度呢？

这个确实会有影响，所以我们采取的办法是：三大指标系模型+岗位绩效解析。

如此，既大大提升了核心指标的选择范畴，又能够充分利用到单岗绩效的数据成果。

二、三大指标系模型

三大指标系分别对应着目标系统的：价值系、结果系和任务系，共同组成了企业从战略到实施的整个要素系统。综合多类企业的管理特征，选取通用的维度后，便形成了一版较为实用的绩效指标结构模板：指标系模型。

1、价值系指标

通用的价值系指标包括：

A、财务价值系：组织偿债能力指标、组织运营能力指标（账款、货存等）、组织盈利能力指标、组织发展能力指标

B、客户价值系：客户开发与管理能力指标

C、经营价值系：通常是指七大系统的建设能力（营销管理系统、研发管理系统、交付管理系统、信息管理系统、财务管理系统、售后管理系统、人力资源管理系统）

D、人才价值系：即是人才标准系及其应用成果

在胜任力领域中，

财务价值系通常对应的胜任力（1.0）要素为：全局观念（OVV）、战略思考（STG）、系统思维（SYT）、信息分析（INF）、资源整合（RSI）和创新（INV）；

客户价值系通常对应的胜任力（1.0）要素为：以客户为中心（CMF）；

经营价值系因企业的具体经营特征不同，较难做出通用归纳，将会放到项目盘点中，从特征上看，经营价值系胜任力与三要素中的通用胜任力（序列级）相似度是很高的。

人才价值系很少单独考量到胜任力建模的范畴中，或者说，人才价值系包涵胜任力范畴。

2、结果系指标

结果系指标在特征上，通常就是管理层的核心指标。包括：

A、财务系指标：营业利润率、营业额、成本费用利润率、成本预算额；

B、客户系指标：客户系统建设水平、客户分类管理能力、客户满意度、客户保留率、客户赢取率、客户获利率；

C、运营系指标：计划完成率、技术交付率、生产计划达成率、交期达成率、零事故、预算执行能力、人力资源动态管理能力等；

管理层岗位一般都是胜任力项目的目标开发岗位，也是我们进行项目实施的重点模块，同样也是胜任模型中提取要素数量最多的部分。（与任务系指标的数量最多区别开）

3、任务系指标

任务系指标，在绩效指标系中，是指标最多的一系，但并不是胜任力要素的提取主要范畴。

任务系指标主要来源于两个方面：

A、大闭环与小闭环的流程节点：大闭环是指跨部门项目的工作闭环，该类项目一般涉及多个部门和多个岗位。我们通过项目闭环的各个关键节点来提取关键指标，以达到保障项目完整和质量的目的。

小闭环是指一般由一个岗位来完成的任务，该类任务的完成，其主要步骤都是由一个岗位来负责的。我们同样通过任务闭环的各个关键节点来提取关键指标，以达到保障任务完成和质量的目的。

B、该岗位的关键职责点：岗位的关键职责点是指，其重要负责的角色任务项。例如薪酬经理，其岗位的关键职责点为【R（responsible）：负责】：完成企业薪酬结构设计、制定薪酬预算计划、负责公司的福利设计与日常管理工作、建立薪酬管理制度、指导下属完成薪酬档案的建设与日常管理。

4、小结：

咱们总结、翻译一下：

A、价值系具备通用特征，不严谨的讲：可以拿来就用；

B、结果系是胜任力项目提取要素的重点；

C、任务系的指标数量是最多的，但提取价值是最低的，流程节点几乎没用，职能要点适合职能序列和技术序列的胜任力要素提取；

D、大多数岗位说明书中很少包含“职能要点”部分，因此不成熟的“岗位说明书”用处不大；

E、关键绩效指标基本集中在管理岗位绩效上；

F、大多数绩效考核指标（包括管理层）还是以任务系为主，因此需要进行“行为事件访谈（BEI）”来进行核心要素提取；

G、传统的岗位说明书和绩效考核指标虽然对胜任力建模的价值有限，但确实设计行为事件访谈（BEI）的直接素材。

这回清晰了不。

二、岗位绩效解析

其实“岗位绩效解析”就是我们之前介绍过的绩效双改进方法之一的：目标因果法。

咱还是用之前的案例给大家串一遍，读过的可以飘过。

（1）、案例信息：

岗位：电话销售

考核指标：业绩额、拜访客户数、邀约客户数、电话量、其他：日报完成、日常卫生；

（2）、指标解析：

这组指标的主维设计思路是：过程结果考核。

在设计和选取维度时，模拟的是电销“概率销售模式”，选取了逻辑过程节点作为指标。

这是一组典型的绩效考核指标错例，问题在指标的因果逻辑上。

销售的结果只有两个，成交和未成交。在结果上，有概率之分。

销售管理的核心在于：提高成交概率。

公式：业绩额=拜访数*成交率=邀约客户数*拜访成功率*成交率=电话量*邀约成功率*拜访成功率*成交率

通过因果公式我们可以看出，提高成交概率的核心在于：邀约成功率*拜访成功率*成交率

在绩效管理的课程中我们讲过：多少多少个、多少多少件、某数、某量在绩效领域单独考核，是不具备任何意义的。因为考核本质是评估，没有参考系的评估，是无效评估。

我们真正考核的素能维度至少应该提升到：能力级。

比如：

邀约成功率：它体现的是邀约能力；

拜访成功率：它体现的是拜访能力；

成交率：它体现的是成交能力。

（3）、改进方案：

销售管理的核心在于：提高成交概率。

关键词是：“管理”。

组织对销售中心（团队）的要求是：通过“销售管理”来“提高成交概率”，完成业绩。

这是考验资源整合能力的高阶技巧，而不应该采取常规的“人海战术”。

按照这个思路，我们至少要做好以下几个方面：

回款完成率：账款管理能力

业绩完成率（额）：业绩综合管理能力

预测成交准确率：客户把控能力

客户群结构优化程度：客户分级管理能力

客户覆盖率：客户管理能力

续签率：客户粘性、深度开发能力

目标因果法要点：指标的素能层级。层级越高，价值就越大。

（4）、小结

咱们接着总结、翻译一下：

A、岗位绩效解析（目标因果法）的指标改进过程，就是胜任力提取过程；

B、岗位绩效解析的过程就是模拟“行为事件访谈（BEI）”的过程；

C、有了胜任力这层价值输出，是不是就不会嫌弃它复杂了呀？嘻嘻；

D、之前有伙伴问有没有速成法，这就是了：思维经验法（3.0版）。不过实操起来确实有难度，目前还没有开发出操作性很强的辅助工具，俺会继续努力的；这期传统胜任力建模系列分享结束后，还会找机会给大家分享一个2.0工具版胜任力建模，实施难度不高，效度也不错，咱一步步来，咱们先打好基础。

E、在传统胜任力建模中，岗位绩效解析不一定要做到这么精准，能够对标出一些差异就行了。后期还有行为事件访谈（BEI）和其他环节托底。但管理岗位的话，至少要看着过得去才行啊，绩效指标不能太水了，不然就真的没用了。

F、人力资源的核心技术都是相通、相关的，当一只脚迈了进去，也就不会觉得那么难了，加油哦；

（本篇完）

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