Case 6 有关渠道策略的案例

发布时间：2025-01-16 11:44

案例6：处理竞争对手出价时的应对策略 #生活技巧# #谈判技巧# #商业谈判案例#

卫家家用清洁用品有限公司的销售渠道变革*

摘要：本案例介绍了卫家公司在产品销售渠道选择与变革中面临的困苦与问题。本案例说明了在竞争激烈的市场环境中，一个缺少品牌知名度的新兴小型企业，依靠产品起步，重生产、毫无渠道经验，资金实力、销售人员有限，依靠自己解决渠道问题必然会面临许多难以克服的困难，如何合理选择行业内有一定经验、地位的经销商显得至关重要。

关键词：销售渠道，变革，经销商，选择

深夜坐在北京飞返上海的班机上，林总经理还没有办法从这几天与多家终端零售商接洽、交锋的紧张与疲惫中解脱出来。的确，他没有办法相信摆在眼前的事实：作为自己大半财产、亲手创办、培养起来的卫家公司在自己满怀希望进行渠道改革后不到一年的时间里，竟然失去了大块市场，与各重要的终端合作商的关系岌岌可危；而此刻上海总部，新投产的大规模生产设备、人员由于前方销售渠道的危机已经闲置下来，滞留在仓库里的产品这一段时间应该也是数量激增。为了防止刚刚还完生产扩建项目贷款的卫家公司不陷入资金流转的困境，只有尽快解决产品销售渠道不畅的问题，保证产品再次源源不断地摆上零售终端的货架。林总经理思琢着，他一定要在返回上海总部后，尽快调整卫家的渠道策略，扭转目前不利的状况，使卫家生存下去，发展得更好。

一、背景介绍

（一）公司概况与产品

上海卫家家用清洁用品有限公司是一家专门生产家庭防霉、防蛀卫生用品的小型私营企业，系台湾籍人士林雨建先生投资420万人民币，于1994年8月在上海近郊松江建立。1995年1月，卫家公司正式投入运营，年生产能力5000吨，员工105人，共有家用衣物防霉蛀、家用地板家具防霉蛀两大类，片剂、液态、盒状固态三大系列12种产品(见表8—2)；拥有“卫家”和“家宝”两个自有品牌。

卫家家用清洁用品有限公司定位于“中高档价位、高效健康的城市家庭防霉防蛀产品提供商”，其全部产品在原料选用、产品技术性能、包装设计等方面无一不围绕这一细分市场的消费者需求展开。公司的产品特点及其与消费需求的对照如表8—3所示。

（二）竞争激烈的家用防霉蛀产品行业

1．行业发展状况

家用防霉、防蛀产品在我国城乡广泛长期使用的产品类型为“萘球”，即通常所讲的“卫生球”。由于没有理想技术、价位的替代品，在20世纪90年代初之前萘球一直占据着城乡居民防霉蛀消费品市场的主导地位。但其毒性非常大，特别是孩童误食后会发生急性中毒，危及生命，且容易在衣物上留下一定痕迹。虽价格低廉，但在90年代后渐渐在城市居民市场上遭到淘汰；在农村、乡镇居民市场中仍占有重要地位；其销售也由城乡各类百货店转到遍布乡镇的杂货店；生产者多为乡镇小企业或家庭作坊。

含“对二氯苯”的芳香剂取代卫生球，在90年代至今占据着城市家庭防霉防蛀用品市场的主导地位。生产者多为中外合资或独资的清洁剂企业，产品销售多以城市居民购物首选的大型卖场、中型连锁超市为铺货终端。其良好的防护效果、怡人香气、不留痕迹、包装贴近家庭使用且规格多样化等优势，加之价格适中，使之保持了该类产品在市场上的“垄断地位”。同类型产品的竞争异常激烈。但国家相关科研、检验机构证实：“对氯二苯”对生命体具有强烈的致癌作用，并就行业现存的“对氯二苯”为主要原料(市场产品含量范围为80％～99％)的家庭防霉蛀产品的危害逐步向消费者普及，提醒其谨慎购买。含“对二氯苯”的芳香产品因此势必被人们日趋重视的健康环保意识所鄙弃而慢慢淡出城市市场。

新型纯植物防霉蛀制剂已在“对氯二苯”垄断的市场中初露端倪。这些全天然原料(中草药为主)的产品更好地满足了人们对健康、安全生活的需要，特别是在产品包装、规格方面更进一步贴近家庭使用量小、用途逐步多样化、细分化的要求，渐为消费者接受。但由于行业内不存在具有很强实力的企业大规模生产该类产品，生产者不过是少数新兴小型企业，该类产品的知名度及品牌影响力并未达到较高水平，但其作为未来家用防霉防蛀产品的发展趋势是不容置疑的。家用防霉防蛀产品分类及各类产品的市场占有率见表8—4和图8—3。

卫家公司产品的行业定位为技术水平较高，价位在进入期为高档为主、中档为辅，在行业淘汰“对二氯苯’’芳香产品后，希望达到中档占主导，高档产品再提升的状态。卫家公司的行业定位和竞争对手情况见图8—4和表8—5。

卫家这类小型企业可能拥有较强的技术优势，能够灵活地针对市场需求提供相应的产品，但由于其产品、企业知名度、信誉度在起步期较低，能够顺利地进入终端、促成消费者购买将是很困难的环节，如果销售不畅，将对其资金流转造成很大影响。因此，如何有效地完成产品销售将成为卫家公司这类小企业在行业竞争中取得成功的关键。

2．渠道与终端

(1)终端类型分析

由于家庭防霉蛀产品是一种损耗较大、单位价值较低的生活用品，单独购买的可能性不高，它必须在最贴近消费者生活的购买场所出现，才可能在消费者选购其他生活用品时被附带选购。所以遍布在各居民区的各种连锁超市及人们习惯集中采购生活用品的大卖场、一些便民的生活用品社区便利店均为理想的铺货终端，而大卖场由于价格优惠、品种齐全更受消费者青睐；同时，医药商店购买的概率相对较低，是受人们广泛存在的防霉蛀产品属生活品的观念影响所致(见图8—5)。

(2)渠道选择分析

除了像正章这种专业生产、并拥有销售终端(正章洗衣店)的少数企业或连锁企业定牌生产外，绝大多数企业都不可能拥有自己的销售终端，而是构建一定的渠道，将产品推向终端，面对消费者。其中的渠道模式有主要的三种：

表8-6对代理网络和自建网络两种模式进行了比较。

卫家公司林总经理深谙抓住终端就抓住了消费者的道理，而公司也在进入市场和发展过程中不断调整着渠道合作关系，寻求一种最有效的通路合作模式，将名不见经传的卫家产品展示给消费者，形成购买，回流资金，以图前行。

3．产品价格和促销

对于城市消费者，特别是北京、上海、广州、武汉这类特大型城市，居民生活消费水平在全国及各自周边地区均属中上水平；对于防霉防蛀产品这种半年左右购买一次、每次购买量不大的产品的价格并不十分敏感，选择时较为理性，会根据产品自身特点及家庭需要，如环保绿色、香味种类、放置位置等选购产品。但总体未形成明显偏好，基本在各种“对二氯苯”产品的知名品牌间选购，对天然产品知晓度低，有一定兴趣，但购买习惯还未形成。

在大型卖场中，家用防霉蛀产品主要由代理商派出促销人员在货架前介绍、推荐；同时也常见海报宣传；某些品牌会参与终端的价格促销、赠品促销活动。但总体而言此类商品终端促销方式并不丰富，投入力度亦不强。在购买场所外，报纸、电视等媒介仅有少量此类产品广告，人员深入社区宣传、试用均不多见，促销效果也不如售卖场所内，加之可控性很低，对小型企业而言更是事倍功半之举。开展非常少量，甚至不开展面向消费者的促销活动的企业不在少数。

二、卫家公司的渠道发展与变革

（一） 自建销售网络打入市场

卫家公司在进入市场时采取了自组销售网络的方式，以北京、上海、广州及武汉四个城市为辐射点，覆盖华北、华东、华南、华中四个区域；在每个区域中再选取4～5个省会城市及居民生活水平较高的城市，如山东青岛、广东深圳、江苏苏州等。公司在市场进入阶段的渠道结构如图8—6所示。

公司在四个区域辐射点城市成立了小型的仓储销售机构，便于各区域内供货协调。还将公司内销售人员派驻到各区域，向选取城市中的终端推销卫家的产品，根据需要雇用当地物流服务进行送货。由于人员少、物流服务成本高，所以选取的终端数目并不是很多。而在进入这些终端的过程中，卫家公司也遇到了很大的挑战：由于卫家产品是初次上市，其企业规模小，且在业内尚未有一定声誉，大型终端如联华超市、家乐福等对其产品的市场需求、企业的合作能力都持怀疑态度，毕竟生产中高档家用防霉蛀产品的小企业数不胜数，而进入像联华、家乐福这样的大型终端就等于在很大程度上保证了产品销售的成功，竞争在挤入终端阶段是异常激烈的，而销售人员的推销手段更是层出不穷。但这些终端对进入企业却存有疑虑：

首先是这些小企业提供的产品是否能拥有一定市场空间。终端是不可能牺牲售卖空间给那些并不“适销对路”的商品的，不可能仅仅是提供一个“展示架”的功能。选择有销售潜力的商品，并非仅仅是考虑产品进价水平低、返还促销费用等因素。毕竟“永远提供良好商品”可以吻合终端在消费者心目中的一贯形象，也是此类终端在竞争中的生存之本。

家用防霉蛀产品的提供者很多是小型企业，而大型终端现多实行“零库存”的资源配置方针，因而能否在物流配送方面跟上大型终端的步调，适应产品本身流量由于季节等因素变化起伏、每次供货量不大的特点，对这些机构、功能尚不完备，又没有丰富渠道合作经验的小企业来说不啻于一种严峻的考验。

卫家公司的销售人员为了产品能够摆上这些大型终端的货架，尽了最大的努力，而公司也调整自身，尽可能为产品推广提供更多的资源与条件。在四个辐射点城市中，卫家公司配合终端销售，各雇用了2名人员，轮番在各终端门市中进行现场人员促销，介绍产品，还印制了一些以“健康、绿色、适用家庭”等为诉求点的POP海报，对购买者进行教育。这些活动令卫家公司的销售费用大幅上升；加之没有渠道合作经验，在物流配送方面没有系统组织，也没有建立稳定的合作伙伴关系，货物储运方面在第一年进入市场时也是费用高昂，这些均远远超出公司本来的预算。

虽然在市场进入的一年过程中，卫家公司付出了很多，但年终的财务报表上并没有显现骄人的成绩。四个辐射点城市的平均销售回款只有50万元左右，而其余销售点城市由于投人力量更小，一般都处于亏损状态，这对于原来对产品市场相当乐观的林总经理来说，实在是个很大的打击。

公司内部及时对一年来的经营状况做了详细的分析：

·卫家产品虽然有技术等多方面的优势，且符合行业发展趋势及顾客需求，但市场上几乎没有较科学、正规的天然防霉蛀产品的概念，消费者对 “对二氯苯”芳香产品的危害处于不甚知晓的状态，对‘‘对二氯苯“产品，特别是很多知名品牌，如樱之花、正章等的使用习惯促使其购买行为并未发生改变。健康、天然的防霉蛀产品概念的宣传力量有限、力度不足导致卫家产品遭受市场冷落。

·卫家公司是一家小型企业，知名度低，无论对于终端还是消费者都缺少信誉保证。

·由于资金、人力短缺，卫家公司向促销、物流方面投入的力量将会非常有限。这对于尚无市场知名度的企业来说，更好地与终端合作、更有效地向消费者传达信息的困难程度会大大增加。

林总经理此时也清醒地认识到：由自己带领销售人员，依照一年来的方式做下去是不可能为公司带来巨大转机的。他太缺少有关中国内地市场运作方面的知识与经验，而祖国大陆市场毕竟不会和台湾地区一样，行业情况也相差很多。卫家需要一个深谙本土行业运营规律的职业经理人来完成关系企业生存发展的销售环节。适当的投入就可以为这样一种有发展潜力的产品快速、有效地打开市场，也为卫家这个亟待资金回笼的小企业迅速注入资金，扭亏为盈，立足于世。

（二）渠道变革求进

1．改换渠道合作模式取得成功

1996年2月，林雨建经理通过人才市场招聘，觅到一匹千里马——姚海生先生担任卫家公司的销售经理。姚先生原在一家中型的、生产各类清洁用品的民营企业担任销售副经理，他原所在企业的产品在市场中具有一定知名度，虽然发展时间只有5年，但已有3种产品在各自市场中占据了较大的市场份额，实在是成绩骄人。林总经理带领姚经理参观了企业，并很详细、坦诚地讲明了企业的状况，同时明确了要求：在1～1．5年时间内使卫家扭亏为盈，而投入的销售费用必须在原有基础上降低30％～40％。这一切对新上任的姚海生经理来说将会是严峻的考验。

姚经理上任一个月间，对卫家公司各地的销售情况作了详细的了解，对销售队伍的人员状况也作了一定的分析。一个月后，他向林总经理提交了一份建议书，准备在卫家公司的销售渠道选择及运行方面作较大幅度的改革，同时陈述了理由。改革的整体框架是：

·由原有的四区自组人员向终端销售的模式转为在各区域或重点城市聘请代理商代理商品向终端销售。

·将原有销售队伍精简，保留部分人员在各区域协调代理商、支持促销活动。姚经理为上述改革方案作了充分的理由陈述。

·区域代理商一般拥有某一大类多系列产品或多类产品，如食品、化妆品、清洁用品，均拥有一定的销售网络，特别是与卫家产品的理想零售者—大型卖场、连锁超市有着稳定而良好的合作关系，增加一类产品进入终端将比本公司零散人员推销容易很多。

·区域代理商一次买断一定量产品后，产品库存、向终端供货发生的物流费用、占用人力资源的程度对本公司而言将大幅降低，这对于在此方面毫无经验，且不愿投入过多人力、物力的卫家将会是资源的节约与优化。

·代理商一般均有一定对终端的促销经验，且有较固定、系统的促销人员、活动安排，如与一些礼仪促销公司保持合作，长期、灵活地安排旗下商品的终端促销活动。

·由于转由代理商管理产品向终端的转移，卫家的销售队伍可以予以精简，留下部分人员在辐射点城市建立联络站，重点配合产品促销，可以令卫家集中力量更快打开市场。

·由于姚经理在本行业中有过一定从业经验，特别在代理商网络建立上拥有一定的人际资源，同时其原所在企业产品也曾通过代理方式度过了艰难的市场进入期，这种渠道合作方式的可行性、有效性无疑得到很大提高。

姚经理向林总经理彻底分析了卫家产品及企业的情况，并很快说服了林总经理，使其相信：对于卫家这种单一种类、单价低的产品，缺少知名度与信誉度的小型企业，要想快速有效地占据理想终端，提高产品、企业知名度，以有限的资源推动购买力，只凭自身的力量是不能完成整个通路的各种事宜的，只有寻求一定的合作伙伴，整合优化资源配置，才可能一举中标，打开市场。

在接下来的3个月里，姚经理邀请林总经理一道拜访了四大区域内较为理想的代理商，由于姚经理过去与他们均有过良好的合作经历，代理商都应允试销卫家的产品，大家也对各自所覆盖的代理区域作了一定协调，防止不必要的冲突。而林总经理也认真考虑了姚经理的建议，提出相当优惠的条件，鼓励代理商一次买断更多的产品，加速资金周转速度。如：

·一次性购买50万吨以上并签约即付款的代理商给予5个扣点(5％)的供应价折扣优惠，100万吨以上签约即付款的会得到8～9个扣点的供应价折扣优惠。

·代理商安排终端人员现场促销活动，卫家公司将负担一定的人员聘用费用，或按照销售量给予一定比例的费用返还。

·卫家公司将派专人配合区域促销活动安排，积极联系总部，以提供赠品制作、POP海报内容设计等多种方式配合代理商促销，以期共同打开市场。

·卫家公司此次将销售人员缩减为18人，各区域分别派驻3～4人，同时总部保留一定人员联系各区域人员。

经过两位经理3个月的精心部署，卫家公司的通路设置日趋清晰完善：四区域的重点城市共设代理商8个，各区域派驻的销售人员也开始与代理商正式合作，准备在1996年7月至1997年1月的半年间放手一搏。改革后的渠道结构如图8—7所示。

对于这些在所辖区域内与大型终端有良好稳定合作关系的经销商而言，在原有供货基础上增加一类产品进入终端，不是一件很困难的事情。加之卫家公司此番决心以多种优惠手段集中力量促销推广，代理商在买断货物后的销售积极性被充分调动起来，双方都希望卫家产品可以打开市场局面，成为获利之源。事实证明，改变渠道合作模式是正确的选择。其结果比姚经理预期的还要理想：其中三个重点城市的代理商还将卫家产品送人了次级城市的中高档零售终端，消费者开始在有规律的终端内促销人员的宣传、海报宣传下对卫家这种健康优质产品发生了兴趣，购买潮随着产品概念在消费者间的扩散而逐步形成。

截至1997年1月，卫家公司虽然在促销方面投入了比以往多2～3倍的资金，但原有的物流、销售队伍支出、进入终端的公关费用大幅降低，各城市市场销售回款总额突破800万元，令卫家公司在半年间一举扭亏。成功的合作开始时卫家公司与各代理商彼此接纳了对方，快速增长的市场需求也促使两者的联系更紧密。

2．渠道合作矛盾显现

有了前期的成功合作，卫家产品的市场需求大幅提高，很快将初期滞压的产品也送进了市场。卫家公司的生产设备、人员全部投入了生产中，但林总经理与生产部经理给姚经理商议后决定：为了适应市场快速增长的需要，卫家将利用向当地工商银行申请的项目贷款400万元，购建厂房设备、配置生产人员，建设期为6个月，还款期限为3年。卫家公司同时也与各代理商达成协议，在未来4～6年内授权各代理商在所辖区域内独家代理卫家产品的销售。

将产品交给代理商，由其处理向终端铺货的方式的确可以为卫家这样的小企业省去大量的人力、资金资源，但同时也把渠道合作的主动权转移到他人之手，必须出让一部分利润空间作为合作的报酬是不言而喻的。只有双方都认可一定的分配比例，对所得与付出之比觉得公平和满意，合作才可能延续并发展，反之，则有可能联盟破裂，各自单飞。

在接下来的3年中，卫家公司产品销量仍呈增长态势，但增长幅度明显放缓。最终几乎停留在950万人民币／年的水平上，这令林总经理十分焦急。

·在这3年的合作中，代理商一直不断要求更优惠的进货价格，毕竟进价下调后，代理商的利润空间可能会大幅增加，也会增加提高促销支出的可能，但这一举动恰恰会将卫家公司的毛利润大幅降低，而利润率可能也会受到一定影响。

·市场对卫家产品的需求似乎已进入“稳定期”(见图8—8)，消费者对产品概念随着终端促销、宣传及其他企业相似产品的介入而熟悉，但在购买时由于选择可能非常多而更理性，原有消费群购买量稳定，而新进入的消费者没有达到预期数量。

·卫家公司全力投入促销活动的费用(包括给代理商的优惠措施)的增长比例远大于产品销量的增长，这部分支出占据了卫家成本的较大部分，而收效却不理想。

·卫家公司新增的生产能力并未达到理想产出效率，至少有50％左右的闲置，但如果全力生产，将会带来相当大的仓储压力与费用。

·偿还贷款本息后，卫家公司对大量费用支出的承受力被削弱很多，面对利润下降、生产能力闲置、市场趋于饱和的态势，其资金流转可能出现短期的危机。

林总经理此时对代理商铺路的模式产生怀疑，增加中间环节可能会降低利润空间的道理是不言而喻的。虽然姚经理与这些经销商有一定的人际关系基础，但不断扩大利润空间是经商必持理念，也是维系双方合作的惟一决定因素，代理商不会因为卫家产品销量增长放缓、生产发生闲置或是资金流转不畅而给予特殊优惠。即使不要求不断降低进价，代理商也会要求更多的促销支持以提高销量，这对卫家来说同样是一种成本支出，考虑到卫家的现状，面对市场同类产品的跟上与消费者对此类产品概念的接受程度，卫家可不可以自主销售网络，脱离代理商的扶助；市场是否已经发展成熟；卫家是否已有能力、有经验去有效处理物流事宜，进而被终端认可、接纳都成了林总经理心中的疑问。

同样，对于代理商而言，卫家产品在旗下众多的代理产品中，渐渐成为一块鸡肋——食之无味，弃之可惜。家用防霉蛀产品流量不大、周转速度不及很多生活消费品。即使定位于中高档价位，商品的毛利润空间仍不是很大。毕竟这一产品概念尚未广泛接受，加上品牌、价格等多种因素影响，天然防霉蛀产品占主流地位的时机还未成熟，而卫家此时要遍地开花显然是难上加难。因而一部分代理商没有再以合作初期的力度为辖区内的卫家产品销售给予支持，期望其销售保持一种平稳上升的态势。如果卫家公司不能再做出有力的进价优惠和促销支持，则很有可能放弃卫家产品，选择其他产品生产者，或是将资源集中到旗下其他代理产品上，寻求更大的利润来源。

卫家与代理商的合作从3年前的一拍即合浓转淡，林总经理对这种合作模式渐渐失去信心，他相信：市场对天然防霉蛀产品已有一定的认知度；终端、消费者对卫家产品也有了一定了解，如果收回中间环节代理商取得的那部分利润，卫家完全可以自主销售，进一步加大促销力度。这对于卫家比较成熟的产品、有准备的生产能力都将带来新一轮的、更大的市场需求。

（三）渠道重组引发危机

1．渠道重组

在2001年初，林总经理不顾姚海生经理的竭力反对，坚持恢复卫家最初的自组销售模式，中断并放弃与代理商的合作关系，公司支付了一定违约金，收回货品和促销材料。这虽然对大多数代理商来说损失不大，但影响并不好，特别是姚经理认为他很难面对业内朋友，卫家的成功离不开业内朋友们当初的鼎力支持。而他更清楚的是：对于卫家这样主攻生产、其他环节力量薄弱的企业，只有选择通路代理合作的模式才是真正有效的，而受产品、市场及企业本身等各种因素限制，卫家此刻自己涉足通路全线运作，将会是事倍功半之举。姚经理对林总经理的决定很失望，认为没有必要继续留下来坚持违背初衷、预期不利的事业，辞职离开了为之奋斗了3年的卫家公司。

卫家公司在林总的带领下重组、招聘了销售队伍，很快恢复了原有区域派驻的销售模式，但终端范围作出了一定调整，放弃了一些次级城市由代理商铺货的终端，主攻重点城市各种大型终端，开始了新的挑战。

一些同类产品以更优惠的条件得到了原卫家代理商的支持，借助卫家产品概念的宣传顺利进入了市场；而卫家产品为了留在原大型终端，必须向其他进入者一样，根据大型终端的要求重新调整自己。卫家开始感受终端的“冷淡待遇”—这种产品对终端而言是必需但不重要的，给予关注的可能性是极低的，仅凭单一而非重要产品的供应者在与终端的合作中地位差距是可想而知的。

2．危机爆发

2001年9月，在北京市场上，卫家终于爆发了一场危机，这也是隐患积聚的必然。家乐福作为卫家在北京销售的重点终端，其对供应商有着严格的供货要求，以适应其“零库存”的营运需要。卫家作为长期合作者，自然也十分清楚，自主销售后不敢怠慢。但家乐福北京各分店相距很远，与其他卫家选择的终端没有任何比邻；每次要求的进货量不是很大，一般为2～3箱，自组销售后，卫家还没有自己的物流配送合作伙伴，配送活动管理较为混乱，有些销售员甚至叫出租车送货，而北京交通情况是不允许夏利出租车运送箱式货物的，一经交警发现会处以50~200元不等的罚款。于是卫家销售员由原来的“不辞辛苦”、不计成本”为家乐福“有求必送”，渐渐转为拖延，等家乐福门店及北京其他终端有较多供货需求时才雇用专用运货车辆一并发货，这着实令家乐福无法接受。经过门市再三反映卫家产品架上数量低于应采购标准，不能按照规定及时补货，造成货架空间利用率降低后，家乐福于2001年10月正式提出与卫家公司解除合作关系，这令卫家公司销售遭受重创。

更严重的是：北京几家大型终端，如京客隆、亿客隆等，也对卫家的供货情况提出警告。一些终端在不十分清楚家乐福驱逐卫家具体原因的情况下，甚至怀疑卫家产品或企业存在问题而暂停补货，计划待产品出空后改换品牌。这一连锁反应令卫家公司在北京市场一蹶不振。林总经理亲自到景协调，希望缓和态势。终端的拒绝合作令卫家在北京市场上的销售举步维艰。而其他重点城市也不同程度地存在这种隐患，销售业绩难以令人欢欣鼓舞，林总经理的卫家在不到一年的时间内陷入了困境，前方销售受阻，后方的生产、仓储亦成难解之题。

四、尾声

让卫家产品迅速重新登上终端零售的货架，可以将卫家从面临的资金流转危机中解救出来；但是，林总经理希望找到一种更好的方法，可以在未来的发展中为卫家打下良好的渠道基础，毕竟卫家现在和今后很长的一段时间内都还只是一个专门生产家庭用防霉蛀小商品的民营小企业，寻求一种有效的渠道合作模式，找准一种合适的渠道位置，做好自己应该扮演的角色，对未来发展是相当重要的，不能仅仅为了眼前而慌不择路。

林总经理的心绪很难平静，但他默默地告诫自己：静下心来，一定可以为卫家找到一条很好的出路，一定可以度过这次难关。

案例使用说明

一、教学目的与用途

本案例适用于渠道策略课程，启发学员如何面对竞争情况来选择中间商，建立与调整销售渠道。

二、启发思考题

卫家的营销渠道目标应是什么？

卫家能否重新恢复与代理商的合作关系？

如何解决卫家当前面临的渠道问题？

三、分析路线

分析的主体路线是首先利用SWOT的分析方法，综合分析卫家产品的优势、劣势、机会与威胁，确定卫家的营销渠道目标，并以此为基础，提出相应的解决方案，解决卫家当前面临的渠道问题，使卫家产品重新登上终端零售的货架，扭转当前面临的资金流转危机，并为未来打下良好的渠道基础。

四、关键要点

1、对于卫家公司这样一个缺少品牌知名度的新兴小型企业，依靠产品起步，重生产、毫无渠道经验，资金实力、销售人员有限，依靠自己解决渠道问题必然会面临许多难以克服的困难。

2、要寻找一个能够在整个渠道中帮助卫家产品顺利进入零售终端、加强在零售终端内外产品推广促销力度的合作者，使自己优秀的产品以更有效的方式和有限资产更有效的投入，顺利通过渠道流向消费者，并最终在激烈的竞争中树立自己的品牌，战胜很多同等规模小企业的产品，甚至是知名大企业的产品。一个渠道决策毋庸置疑将落到在行业内有一定经验、地位的经销商身上。

五、分析过程中的要求

1、阅读整篇案例资料，详细说明卫家家用清洁用品有限公司的销售渠道变革情况。

2、指出卫家公司在产品销售渠道选择与变革中面临的困苦与问题，其主要原因是什么？

3、说明你若作为项目的决策者，你将如何解决问题

4、你解决问题的方案有什么优劣之处，对于不足之处，是否还有什么应对措施

网址：Case 6 有关渠道策略的案例 https://www.yuejiaxmz.com/news/view/721726

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