万科、龙湖如何提升租赁住房的全链竞争力？

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来源| 赛普咨询 视觉| 宋金煜 责编|韩玮烨

从资源拓展、产品建造、租住营销和运营管理4大环节，看租赁市场头部玩家如何提升全链竞争力

目前，供需端多层次住房体系改革与“租住替代效应”逐步显现；投资端低利率环境与保租房公募REITs打开退出通道；政策端积极信号叠加冠寓、泊寓等头部品牌在现金流与成本核算逻辑下实现盈利，租赁住房业务的生意模式进一步受到市场认可。

那么，租赁住房市场的头部玩家如何从资源拓展、产品建造、租住营销和运营管理4大环节提升租赁住房全链竞争力？

资源拓展

抢滩房源规模，扩大单城密度

1.聚焦核心城市挖掘增量机会，做大网点密度

大部分品牌均强调以“轻重并举，以轻促重”为核心的规模化扩张路径，做大城市网点密度（单城房间数），形成品牌与规模效应：

其一，持续挖掘上海、北京与深圳等一线城市租赁用地的增量机会，同时强化轻资产获取项目占比，非重资产房源占比超过70%；

其二，围绕核心城市做大密度，围绕产业就业中心布局，提升区域的房源密度和产品梯度，建立规模化、连锁化的深耕优势。

以万科泊寓为例，项目素质的研判重点关注三大要素——交通、生活、产业配套，并制定专门针对大社区的经营模型协同项目落地。目前已在多个城市运营管理近20个大型租赁社区，逐步构建了租赁、商业、物管等多业态的综合管理服务能力。

泊寓深圳门店网点图/万科深圳龙坂梅林关社区店示例

2.内外端协同发力，提升拓展质量与拓展渠道

其一，对内夯实轻资产门店盈利模型、拓展模型、服务模式和投资策略，包括：

建立轻资产项目拓后复盘与评价体系，优化门店拓展模型；

打开城市空间，以重点城市“街道”为颗粒度进行资源拓展；

创新拓展模式，围绕社区的“中心店”进行“周边门店”拓展，形成大社区门店与连锁化运营态势。

其二，对外深化与地方国资国企与等B/G端的合作，以产建运管一体化能力协同地方完成保租房源供应与自身市场份额获取，例如：

盘点各地人才安居、城建等保租房实施主体资源落地情况，面向地方国企输出建设与运营一体化解决方案；

围绕产业园配套与人才房服务管理机会开展差异化业态合作模式，如新型职工宿舍类业态产品的定制化生产投用。

-观点-

结合当前市场环境平衡轻重资产模式，适当增加轻/中资产优化业务结构，强化品牌与规模效应是主流品牌的共识。在此过程中，提升资源研判能力，注重资源密度和匹配差异化渠道拓展策略是能力建设的重点。

产品建造

三阶段管控，保证高品质开业

1.设计阶段：研发引导产品线封装迭代

根据客群特征不断细分产品线，产品研发拆解至模块，并以研发为主，聚焦起居空间、会客空间、公共空间升级，通过生活场景模拟提升客户居住体验。

万科泊寓目前拥有青年公寓、中高端公寓、多人宿舍三个主力产品线，已实现模块封装。各产品线通过“用户场景行为分析-客户需求分析-客户需求分解”三步明确产品的提升价值点，按照入户、卫浴、睡眠、学习、晾晒、轻食、起居等7大模块组合，实现标准化设计与生产。

图表1：万科泊寓产品研发流程示例

以近期开业的广州泊寓·三元里旗舰店为例，该门店定位为青年公寓2.0，一方面升级居住空间，在16.9㎡空间内将7个基础模块+2个加载模块功能实现落位，在每1㎡精细化划分收纳空间，同时强化美食餐饮、投影放映、DIY兴趣墙、宠物关怀等情绪价值满足的场景；另一方面升级共享配套，包括前台空间便捷化（接待/快递/外卖）、共享会客空间独立化（娱乐区/阅读室、共享厨房等）、健康成长空间专业化（健身/自习/创业），商业配套跨界化（泊寓×早C晚A/城市书吧/咖啡/城市展厅），体现出其精耕青年目标客群的产品迭代策略。

万科泊寓三元里旗舰店示例

再以龙湖冠寓四条产品线为例，已打造的“豆豆、松果、核桃、花生”等4条产品线，对应床位式集宿型产品、单间式公寓型产品、套间式高端公寓型产品、租赁社区复合型产品，并依托供应链体系，实现套系封装。各产品线均通过与客户访谈、画像描摹、行为研究等完成需求定制。

龙湖冠寓4条产品线示例

2.建造阶段：聚焦核心SKU品类与标准化封装生产实现降本增效

产品配置重点关注成本适配，通过有效的成本规划叠加完整的产品系封装实现综合成本优化；同时借助自身的供应链体系，进行装配式集成装修，推动产品落地与成本节降。

以万科泊寓为例，利用标准化设计减少SKU、部品适配、规模化采购优势，实现高产品性价比，如通过减少空调、热水器、洗衣机、冰箱等家电近20项，及家具近200+项SKU，有效降低集采价格10%以上。

再以龙湖冠寓为例，内部借助“龙智造”航道协同推动产品体系9大模块的设计-采购-施工一体化，装修开工-开业周期缩短至40天，翻修成本节约60%以上。

3.筹开阶段：全周期管理与预租管理确保高效开业

建立以各类许可证/验收证为核心节点的全周期计划管理体系，跟踪项目开发进度，在中后期即前置启动相关预租工作，降低房源的空置周期，以确保实现开业即满租的目标。

以万科泊寓为例，通过按时并高质量交付，保障预租时间，提高预租率，跟踪预开业门店预租率动态变化，推动建立根据时间进度的预租率目标及标准动作指引（SOP）。例如其成都某门店前置60天启动招租，大幅提高了企业客户成交占比，并创新实施了拼团策略（邀请好友拼住泊寓签约后获取优惠券），实现开业满租。

-观点-

租赁住房能实现成本法盈利主要依靠建造阶段“多维并举”，强化客户导向的产品研发与标准化封装，同时强化核心部品部件采购管理和高效的筹开计划管理，是加速投入产出、降低建造成本的关键。

租住营销

客户揽得来、留得住

1.通过多元化自有渠道构建降低获客成本

一方面积极开拓自有渠道，通过“小红书+抖音+直播”新媒体宣传矩阵、加强公众号运营，抓热点、拉流量、提知名度；另一方面聚焦B端大客户，通过大客户CRM建立关键客户管理机制，提升to B销售与服务能力，由KA（Key Account，关键大客户）团队自拓/新签租客企业认证反向挖掘促成合作，扩展KA客户。

（1）数字化营销拓宽自有渠道

以万科泊寓为例，发挥自己线上流量平台运营团队的专业优势，通过全媒体矩阵，使2023年实现获客1万单，提高自身影响力，同时APP/小程序定位升级为“向客户提供租住生活服务”，实现预约、VR看房、签约、付款、收退款等流程线上化，实现全年触店量达到40万，实现自渠占比85%以上（半年报公告）。

再以龙湖冠寓为例，除了搭建全媒体矩阵外，还会叠加龙湖商业生态效益，通过“珑珠积分/权益”推动跨航道合作引流，推动客户老带新。

（2）KA业务模式挖掘B端客户

冠寓与泊寓等头部品牌纷纷重点发力大客户/企业客户，提升新签租客的企业认证，以直租或框架形式进行KA合作。其中泊寓的企业租户客户占客群比例22%，同比提升0.45%，同时有效降低了获客成本。包括：

与地区客研充分交圈，对市场、竞品、客群、户配等做充分输出，对于已获项目前置6个月建立门店商机地图开展蓄客；

借助头部企业、竞品挖掘、招聘网站、人力外包公司、地区航道等多渠道，进行资源嫁接，找到关键人实现拓客匹配；

判断合作企业决策机制（单人决策vs多人决策），抓住关键人痛点。

2.精准画像描摹下的客户需求洞察

精准的客户画像描摹和需求洞察是实现产品极限、坪效提升的基础。通过建立分别针对B端和C端的差异化客户旅程与触点，推动产品功能品质与客户需求的精准匹配落位，具体如下：

B端/C端差异化旅程：以万科泊寓为例，在B端，客户旅程涉及角色更多，匹配和签约环节流程更长；在C端，多信息渠道交叉验证，渠道占比不断变化，客户流转路径高度个性化，缩小信息差促进转化；

客户需求与产品匹配：以龙湖冠寓为例，根据支付能力（品质需求）和产品空间需求，细分建立客群特征精准洞察项目客户画像及需求。

3.通过会员权益体系强化客户黏性

完善的会员权益体系有助于提升用户粘性，低门槛进入、高权益回报，提升老带新及复购率，兼顾B端和C端需求偏好，强化租赁业务场景下的权益覆盖。

一方面推动开源，以老会员推动核心的用户裂变；另一方面多元延伸，权益适用场景多元化，创造消费动力，具体如下：

开源裂变：以老带新活动发放积分（用户裂变），积分兑换丰富场域内权益，从而促进销售转化；

多元应用：在公寓内提供适用的、尽可能多的、可用积分兑换的生活服务（宠物喂养、家具安装、清洗床垫等）。

泊寓五星会员等级划分与特别权益

积分可兑换的生活服务示例

-观点-

获客成本占门店运营期的比例最高，头部企业通过构建多元化自有渠道、完善数字化营销体系、加强B端KA客户拓展、增加老客户积分权益黏性等举措，有效降低了获客成本，并逐步建立起自身的客户资源池和竞争壁垒。

运营管理

品质服务与降本增效“并行”

1.以规模化优势降低单房运营成本

国内外头部租赁住房企业均通过规模化的方式实现运营成本的降低，以规模经济实现成本法口径下的盈亏平衡。

以德国头部租赁住房企业VNA为例，通过做大单店规模、做深街区网点密度，自身单房运营成本较2014年降低了48%，较行业同行优势明显。

国内以万科泊寓为例，租赁住宅业务规模化扩张，受疫情影响后逐步恢复，通过将深圳数个门店合并进行门店片区化管理，有效降低了单方运营成本（2024年上半年同比下降13.3%），前台GOP利润率近90%，前台NOI为4.9亿，同比增长18.8%，在2023年实现了利润增长速度大于租金收入增速，实现了成本法盈利。

2.以“坪效”推动出租率与租金价格最优配置

以“空置是最大的浪费”为基本原则推动门店收益最大化管理。关注门店租金跑赢历史、跑赢市场周期、跑赢竞品，一边提高出租率，一边提高租金价格。

提高出租率：一方面通过扩大触点、“扩大转化+加快起租+提高续租率”、“降低违约率+拉长租期”、控制分月到期等一套组合拳提高出租率；另一方面通过“维护老带新渠道+建立客户储备池+提升企业客户占比”来确保出租率维持在高位；

提高租金价格：一方面通过精细化定价提升单房收入、减少空置成本；另一方面通过紧抓供需窗口在短期溢价，叠加在可变空间创新增值服务提升综合租金单价。

以龙湖冠寓为例，通过精细化价格管控，用更小的面积争取同类客户实现同等或更高租金，同时实现成熟期门店整体出租率95.5%以上；其中精细化的价格管控体系通过多因素动态调节，满足不同的管理/经营诉求，如：

周期系数：用于匹配市场变化与门店阶段的系数；

限时调价：匹配一定时效期的价格，用于阶段性溢价管理或降低空置的管理；

付款方式：匹配公司现金流安全诉求，对一次性/大额支付给予一定优惠；

折扣券：定位为品宣/营销的道具，在满足如一定租期条件下可享受，进而推动长周期合同成交。

3.‍以提升服务品质，推动客户满意与高续租率

泊寓/冠寓等品牌通过为租友提供丰富的社群生活方式与老客户权益，强化社群塑造IP塑造、提升客户粘性与满意度，推动客户续租率提升至60%以上。

万科泊寓服务提升与典型案例

以万科泊寓为例，通过社群主理人计划共建社群活动，共创青年社区生活方式。2023年全国累计发起千余场社群活动，10万+客户参与，并构建一系列特色IP活动，2023年客户满意度为94.8%（2024年最新为95%），客户续租率为63%（续租客户单房成本约100元，同时带动租约价格提升4.5%）。

-观点-

伴随租赁住房的投资退出通道进一步打开，若要持续稳定提升出租率与租金价格，围绕坪效最大化和客户满意度提升，降低单房成本，进而推动规模化管理实现盈利的重要性愈发凸显。

结语

专业、优质、高效的运营能力是租赁住房长期健康发展的根本。头部企业围绕资源拓展、产品建造、租住营销、运营管理四大环节，通过规模化、标准化和客户导向的创新实践，强化品牌效应，降低成本，提高坪效和服务质量，有效推动了租赁住房业务的核心竞争力与盈利能力的提升。

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