“人效”提升有捷径？

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文：刘雨曦

对零售连锁企业而言，“人效”是其日常经营运作的核心评定指标之一，人效值高就意味着企业可以开更高的薪酬待遇、可以吸引更优秀的员工。现实却是，大多连锁为提升人效而抱薪救焚，大费周折后“人效”提升依旧毫无起色。现如今连锁药店提升“人效”误区在哪？究竟该以何种方式突破“人效低”这一困境？

药店圈人效现状分析

众所周知，连锁药店日常经营管理过程中自始至终离不开员工、商品、顾客、环境（商圈）、资金（利润）五大方面，统称为药店的“五效管理”。人员管理在“五效”中起到核心作用，若连锁缺乏切合实际和行之有效的管理策略，其他四项工作无法水到渠成展开部署，到头来难免会落得个竹篮打水一场空的结果。

药品零售企业的人效究竟达到多少算是达标呢？有行业内专家分析道，结合目前国内连锁药店的平均经营状况水平，当包含店内促销员时，单店人均销售额一般在20~40万元这一区间，其中20万左右属于达标水平、30万上下属于中效、40万以上属于高效。笔者根据三大上市公司2015年年报及两家公司2016年公开的招股说明书，粗略计算出这五家企业的零售板块人效值（见表）。

纵观五家连锁人效值，均达20万元这一标准水平，其中老百姓、益丰两家企业更是超出40万元，分别为45.2万元和45.8万元。《第一药店》曾针对全国百强连锁企业进行问卷调研，基于人员细项数据分析得出，百强连锁门店一线员工占比平均值达83%，人均销售额46.58万，其中有34%的连锁高于百强连锁平均值。

作为劳动力密集型的零售行业，随着社保缴费基数及最低工资标准的逐年递增，人工成本相应增加，加之行业内人才竞争激烈，尤其是销售及技术型人才稀缺，这对大部分中小型连锁而言，压力更加凸显。相较于全国性和区域性连锁，中小型连锁的人才管理体系过于粗放，人效管理亦是如此。

药店人效管理误区

据了解，大部分企业目前都是根据总销售额/门店员工数量这一公式粗略计算人效，并拟定相关人力资源管理政策的。如果单纯从数学公式出发，药店经营者若想增加人效，无非从门店销售额和人员配置两方面着手。

现如今大部分中小连锁企业，更多将方法局限在如何减小分母值上，即裁减员工或缩减人力成本投入，却忽略了销售额这一重要分子在其中起到的核心作用。其实，人效是“投入与产出”的最典型反映，企业想提升产出，就意味着前期需要投入更多精力、物力和财力。以上提到的两个方法误区或开始实施时很奏效，但并非长久之计，顾此失彼后才发现，门店总产出在下降、员工士气低落，最后人均产出不仅没有增加反而减少。

有分析指出，人既是负担，也是创造力的源泉。企业关注分母并极力想减少人数时，它就是负担，而关注销售额这个分子时，人就是创造力的源泉。若要提高门店人效，唯有分子分母同时考虑，才有可能达到所期待的高产出人效。目前连锁企业一线销售人员偏年轻化、流动性大、离职率高、新员工比例过大……对其人力成本（招聘、培训等）的投入都是不小考验。另一方面，员工积极性不高、销售意愿不强，或培训不到位、员工技能不足、销售能力低，也会导致人效水平不高。

提升“人效”，分三步走

“人效”偏低，关键问题还是出在人这一本体上，归根结底还需回归人员管理。结合业内人才管理专家们的经验，针对“人效”提升方法，笔者从人员调整机制、薪酬考核体系、技能培训计划三方面进行总结。

1.科学实施人员调整计划。

对于门店员工结构的调整，如新老员工的合理搭配，需要通过分析进行合理调配。将新员工均匀分配各门店进行锻炼，对于编制不合理，员工工作不饱和的岗位大胆削减，而对于业绩不达标、能力不胜任的员工可以采取约谈方式。新老员工配置比例要根据门店类型设定，建议新员工数量控制在10%以内较合理。

2.制定具有竞争力的薪酬及考核方案。

如设定等级工资制，让不同资历的员工价值在工资上体现差异化。考核导向建议以业绩达成和客户满意度两个维度规划。另，要在员工考核制度中设置末位淘汰机制，不断激发员工及团队的工作动力。

3.差异进行各层员工培训、管理。

基层员工可由销售能手、老员工担任带教老师，对其一对一进行带教指导及职业发展规划，以便更快融入工作。店长培训可以从店面管理、团队管理能力出发，以稳定团队提升业绩。对于企业核心干部和高管的引进和任用，激励机制需和其他基层职员有所差异，要站在未来企业发展角度，思考如何吸引和留用核心骨干人才。同时，设计可行性高的晋升机制，以调动员工积极性，增强员工凝聚力及团队稳定性。

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