是谁“逼的”京东四处出击？

是谁“逼的”京东四处出击？

来源：2025-02-20 10:42

出品/联商专栏

撰文/联商高级顾问团成员 云栖居士

编辑/薇薇

最近，关于京东入局外卖市场、上线打车业务（2月19日京东最新回应暂停打车服务，但后续会再上线）的消息在业内和网上引起激烈的讨论，但大多数网友的看法都比较一致，京东App在多数网友的心智中就是等于“品质3C”的代名词，现在到底是谁“逼的”京东四处出击，不断拓展业务边界？京东想怎么做？

一、京东的“增长焦虑”

京东为什么四处出击？笔者认为根本原因就是核心业务出现了 “增长焦虑”，具体体现在以下三个方面：

第一、核心业务从原来的 “高速增长” 到现在的 “存量竞争”

京东凭借自营电商与物流体系构筑起核心竞争力，在电商发展的黄金时代一路高歌猛进，成为行业内的重要力量。然而近年来，增长的步伐却明显放缓，深陷增长瓶颈。2024年第二季度，京东公布的财务数据显示，其收入同比仅增长 1.2%。与同期拼多多等新兴电商平台的高速增长相比，增速显得尤为滞后。拼多多通过持续创新的营销模式和对下沉市场的深度挖掘，保持着较高的营收增长速率，不断冲击着原有的电商格局。

在京东的传统优势品类方面，电子产品和家电收入也出现了明显下滑。曾经备受消费者青睐的3C产品，由于市场饱和度逐渐提高，以及竞争对手的价格战和产品创新，京东在这一领域的市场份额被不断蚕食。目前仅靠超市品类勉强维持增长态势。超市品类主要得益于日常消费品的刚性需求和京东在供应链上的部分优势，在一定程度上缓解了整体业绩增长的压力，但增长幅度也较为有限。

第二、竞争对手的四面围剿

首先是淘宝与拼多多的夹击。淘宝作为老牌电商平台，拥有海量的商品种类，丰富的 SKU让消费者几乎能在平台上找到任何想要的商品，充分满足了消费者的多样性需求。无论是高端奢侈品还是平价日用品，都能在淘宝上一站式购齐。拼多多则借助低价策略和极具特色的社交裂变模式，迅速在下沉市场开疆拓土。通过 “拼团” 等玩法，激发消费者的分享欲望，以低价吸引了大量对价格敏感的三四线城市及农村地区的消费者。京东以 “正品+品质”的定位在一二线城市赢得了消费者的信赖，建立起了稳定的用户群体，但在价格敏感的三四线市场，由于其成本结构和定价策略，难以与淘宝、拼多多展开价格竞争，市场渗透面临较大困难。

其次是短视频电商的冲击。抖音、快手等短视频平台异军突起，通过内容种草的方式，激发消费者的冲动消费。精美的短视频展示、主播的生动讲解，让消费者在观看内容的过程中不知不觉产生购买欲望。这些平台的用户日均使用时长远远超过传统电商平台，大量的用户时间和注意力被吸引过去，导致传统电商平台的流量被分流。

最后是美团的本地生活霸权。美团以外卖业务为切入点，逐步构建起了一个涵盖到店、酒旅、闪购等业务的庞大生态闭环。在外卖领域，美团凭借庞大的骑手配送队伍和高效的配送系统，占据了外卖市场的大部分份额。在到店业务方面，通过与商家合作推出各种优惠活动，吸引消费者到线下消费；酒旅业务也在不断拓展，从酒店预订到旅游景点门票销售，形成了完整的产业链。而京东的即时零售目前尚未形成规模效应，在配送网络覆盖范围、商家合作数量以及用户认知度等方面，与美团存在较大差距。

第三、用户与市场的双重挤压

具体体现在：

首先是消费降级趋势的影响。2024年，在宏观经济承压的大背景下，消费者的消费观念发生了明显变化，更加注重性价比。经济环境的不确定性使得消费者在购物时更加谨慎，对价格的敏感度提高。京东一直以来的 “品质溢价” 策略在这种消费降级趋势下面临严峻挑战。原本愿意为品质支付较高价格的消费者，开始转向价格更为亲民的品牌和平台，京东的部分高端产品线和高毛利商品的销售受到冲击。

其次是流量成本攀升。随着互联网流量红利的逐渐消失，传统电商的获客成本逐年上升。各大电商平台为了获取有限的用户流量，纷纷加大在广告投放、营销推广等方面的投入。京东对自营流量（如微信入口）存在一定依赖，然而随着微信生态内竞争的加剧，以及用户使用习惯的变化，这种依赖带来的边际效益正逐渐递减。单纯依靠微信入口获取新用户变得越来越困难，且成本不断增加，京东需要寻找新的流量获取渠道和用户增长方式。

最后是资本市场的期待与压力。虽然京东净利润同比增长69%，乍一看成绩斐然。但深入分析可以发现，这主要得益于成本控制措施，如优化内部运营流程、减少不必要的开支等，而非收入增长。在资本市场中，投资者更关注企业的长期增长潜力和盈利能力的可持续性。京东这种依靠成本控制实现的利润增长，难以让资本市场对其未来的发展前景充满信心，对其长期增长潜力仍持怀疑态度，这也给京东的后续融资和市值增长带来了压力。

二、京东的战略突围

针对以上情况，京东进行了自救，进行部署了战略突围，总结起来笔者暂且称之为“自救三板斧”。

第一板斧：供应链改革——从 “成本中心” 到 “利润引擎”

一是物流能力的复用。京东物流作为京东的核心竞争力之一，开始向第三方开放服务，迈出了从服务内部到服务全行业的重要一步。2024年，京东物流通过这种业务拓展，收入实现了7.7%的增长。京东计划在2025年实现全球2-3日达，这一目标的实现将极大提升京东在全球电商物流领域的竞争力。通过不断优化物流网络布局，在全球范围内建立更多的仓储中心和配送站点，提高物流配送效率，试图凭借物流优势打造坚实的竞争壁垒，不仅服务于京东自身的电商业务，还能吸引更多的第三方商家选择京东物流，进一步提升市场份额和盈利能力。

二是供应链数字化改造。借助AI技术，京东在供应链管理方面进行了深度变革。通过大数据分析和人工智能算法，实现对库存管理的精准预测和优化。根据历史销售数据、市场趋势以及消费者行为分析，合理调整库存水平，减少库存积压和缺货现象的发生。在配送路径规划上，利用AI技术优化配送路线，综合考虑交通状况、配送时间窗口等因素，提高配送效率，有效降低履约成本。这些措施为京东的 “天天低价” 策略提供了有力支撑，在保证商品品质的同时，通过降低成本来实现更具竞争力的价格优势。

第二板斧：用户体验升级——强化 “信任”标签

一是服务的差异化。为了进一步巩固在消费者心中的形象，京东推出了一系列服务差异化举措。“免费上门退换” 政策让消费者购物无后顾之忧，即使购买的商品出现问题，也能享受到便捷的退换货服务，无需承担额外的运费和时间成本。“买贵双倍赔” 政策则是对价格优势的一种承诺，当消费者发现其他平台同款商品价格更低时，京东将按照承诺给予双倍差价赔偿，进一步增强了消费者对京东价格竞争力的信任。这些政策的实施，进一步巩固了京东 “售后无忧” 的品牌形象。

二是内容化尝试。为了适应市场变化和消费者需求，京东在App内增添了短视频、直播等功能，效仿抖音的 “种草” 模式。通过邀请知名主播和品牌商家进行直播带货，展示商品的使用方法、特点和优势，利用短视频制作精美的商品介绍和推荐内容，试图通过内容营销吸引消费者。但目前来看，效果尚未显现。主要原因在于京东在内容创作和运营方面缺乏经验，与抖音等专业的短视频平台相比，在内容质量、主播影响力以及用户互动等方面存在较大差距，需要进一步加大投入和优化运营策略。

第三板斧：新业务扩张——寻找 “第二增长曲线”

首先是外卖业务。今年2月，京东外卖以 “零佣金+五险一金” 的独特模式切入市场，主打 “品质外卖”，这一模式在行业内引起了广泛关注。零佣金政策吸引了众多商家入驻，降低了商家的运营成本，让商家能够以更优惠的价格提供商品和服务。为骑手缴纳五险一金，则体现了京东对外卖从业者的关怀，在行业内树立了良好的企业形象。

其次是即时零售与家政服务。依托达达配送网络，通过与线下商家合作，实现商品的即时配送，满足消费者即时购物的需求。无论是生鲜食品、日用品还是电子产品，都能在短时间内送达消费者手中。在家政服务领域，京东也与美团展开竞争，推出了一系列家政服务项目，如家庭保洁、家电维修等。通过整合优质的家政服务资源，建立严格的服务标准和质量监控体系，试图在本地生活市场分得一杯羹，拓展业务边界，增加收入来源。

最后是国际化布局。京东通过物流海外仓和供应链合作，逐步向东南亚、欧洲市场渗透。在东南亚地区，京东利用当地的电商发展机遇，与当地的合作伙伴建立仓储中心和配送网络，将中国的优质商品引入当地市场。在欧洲市场，京东则注重与当地的品牌商和零售商合作，通过供应链优化，为当地消费者提供更高效的购物体验。但目前来看，进展较为缓慢。一方面，国际市场的竞争异常激烈，各大电商巨头早已在当地布局；另一方面，不同国家和地区的文化差异、消费习惯以及政策法规等因素，都给京东的国际化进程带来了诸多挑战。

通过这三板斧实施下来的实际效果是：

短期上在物流业务方面，通过向第三方开放服务和优化运营，盈利能力得到了显著提升，不仅实现了收入增长，还提高了市场份额。外卖业务吸引了部分品牌商家入驻，虽然在市场份额上暂时无法与美团抗衡，但在品牌影响力和用户认知度方面取得了一定的突破，为后续的发展积累了经验。受这些积极因素的影响，京东的股价出现了阶段性回暖，反映了资本市场对京东部分业务调整和发展的认可。

长期上新业务的扩张需要大量的资金投入用于市场推广、技术研发和人员培训等方面，回报周期长。在下沉市场，京东虽然采取了一系列措施，但仍未实现有效突破，难以与拼多多等在该市场占据优势的平台竞争。在国际化进程中，京东的进展落后于阿里，无论是市场份额还是品牌影响力，都与阿里存在较大差距，需要在后续的发展中加大投入和战略调整，以提升国际市场竞争力。

三、京东四处出击的核心问题与底层逻辑

通过以上分析，我们可以清晰地判断出京东四处出击的核心问题与底层逻辑，具体如下：

1、突破电商主业 “增长天花板”

京东的核心电商业务已接近用户规模天花板。截至2024 年，中国网购用户超过8亿，电商市场的渗透率已经达到了较高水平，增量空间极为有限。在这种情况下，若继续固守传统品类，只能通过提价或降本增收的方式来实现增长。但提价会削弱京东的价格竞争力，在当前消费降级的趋势下，消费者对价格更为敏感，提价可能导致大量用户流失；而降本增收的空间也十分有限，经过多年的发展，京东在运营成本控制方面已经取得了一定成效，进一步降低成本的难度较大，且过度降本可能会影响服务质量和用户体验。因此，京东必须向外拓展，寻找新的流量入口和收入来源，以实现可持续增长。

2、防御性扩张，对抗美团的 “生态霸权”

美团以外卖为切入点，构建了涵盖到店、酒旅、闪购等业务的庞大生态体系。美团凭借其强大的配送能力和广泛的商家资源，在本地生活领域占据了主导地位，对京东的即时零售布局构成了严重威胁。京东进军外卖和家政领域，本质上是一种 “以攻为守” 的策略。通过开展外卖业务，这一高频消费场景，可以吸引更多的用户，提高用户粘性。借助高频业务带动低频消费，如家电、百货等商品的销售。同时，防止美团进一步侵蚀其零售市场份额，保护自身在电商和零售领域的核心业务。

3、物流能力的价值最大化

京东物流的仓配体系是其核心竞争力所在，拥有先进的仓储设施和高效的配送网络。但此前主要服务于自营电商，在非购物高峰期，物流产能利用率存在一定波动，造成了资源的浪费。拓展外卖、即时零售等业务，可使物流网络实现 “全天候运转”。无论是白天还是晚上，无论是工作日还是节假日，都有订单需要配送，有效摊薄固定成本。同时，为第三方商家提供增值服务，不仅提高了物流资源的利用效率，还增加了收入来源，实现了物流能力的价值最大化。

4、资本市场叙事，从 “电商公司” 到 “生活服务巨头”

在资本市场中，企业需要不断讲述新的故事来支撑其估值。京东作为一家传统的电商公司，在电商业务增长放缓的情况下，需要寻找新的业务增长点和发展方向。外卖、家政等业务虽然在初期处于亏损状态，但却能描绘出 “本地生活巨头” 的发展蓝图。

通过布局本地生活业务，京东可以打造一个涵盖电商、物流、外卖、家政等多元化服务的生态系统，吸引资本的关注。例如，京东外卖强调 “品质” 与 “骑手福利”，既符合当下ESG（环境、社会和公司治理）投资趋势，关注企业的社会责任和可持续发展，又与美团的价格战形象形成鲜明区别，为投资者提供了新的投资视角和增长预期。

写在最后

京东的四处出击，既是出于应对当前竞争压力和增长困境的无奈之举，也是基于长远发展战略的必然选择。其核心目标在于解决增长停滞、生态单薄、物流产能过剩三大问题。

从短期来看，新业务的发展面临诸多挑战，难以在短期内改变现有的竞争格局。新业务的市场培育需要时间，用户习惯的养成和市场份额的提升并非一蹴而就。从长期来看，若能在本地生活领域站稳脚跟，通过不断优化业务布局和服务质量，或许可以形成 “电商+物流+即时服务” 的生态闭环。在这个生态闭环中，各业务之间相互协同、相互促进，实现资源的共享和价值的最大化。

这场战役的胜负，不仅取决于京东的投入力度，更在于能否在用户体验、成本控制和资本耐心之间找到最佳平衡。只有在这三个方面实现有机统一，京东才有可能在这场激烈的市场竞争中突出重围。