出海，家居企业应该向家电企业学什么？以美的、海尔、格力等为例

企业也会有信用评级，如企业纳税记录、偿债能力等，对企业的商业活动有直接影响。 #生活知识# #社会生活# #社会信用#

近两年来，家居行业涌现了一股出海潮，声量不小，实际收效甚微；反观家电行业，仅美的一家的海外业务营收，即相当于定制家居行业九大上市企业海外营收的总和！

日前，欧派家居董事长姚良松在**的讲话中表示，近两年，欧派的外贸业务有所恢复，2024年上半年实现了40%至50%的增长，但由于基数较小，整体增长规模仍有限。他明确表态，如果一个地区的市场销售额达不到5亿人民币，欧派不会考虑在当地建厂。如此看来，欧派家居海外业务营收尚未达到5亿元。

据最 新数据显示，2024年上半年顾家家居、欧派家居、索菲亚、志邦家居和金牌家居的海外业务收入分别同比增长13%、27%、18%、43%、34%，具体数据中，仅顾家家居收入38.87亿元，志邦家居仅为0.86亿元，其中欧派家居2023年海外业务营收3.2亿元，其他均不披露具体数据。

反观家电行业，2023年海外营业收入，美的达到1509亿元，同比增长5.8%；海尔1357亿元，同比增长7.6%；格力249亿元，同比增长7%。而海外销售占总营收的比例，美的为40.4%，海尔为51.9%，格力为12.1%。不管是从市场规模，还是营收占比，家居行业都远远不及家电行业。

基于此，以顾家家居、欧派家居、索菲亚、志邦家居和金牌家居等家居企业试图以出海作为新的增长曲线，意图如同家电行业一样，实现海外营收占总营收的一半，实现业绩翻番！那出海，家居企业可以向美的、海尔、格力等家电企业学习什么呢？

坚持品牌自主，拒绝代工依赖

2024年6月，蔚来汽车董事长李斌向海尔董事局主席、首席执行官周云杰请教海尔的出海经验时，周云杰其中着重提到长期主义。周云杰直言，一般情况，在一个母国之外创一个品牌，培扶期需要8-9年时间，要有战略定力，海尔创牌已持续了30年。

在笔者看来，家居行业若要出海，一定要像海尔一样，坚持品牌自主，拒绝代工依赖。而且真正的创牌要有“坐10年冷板凳”的心理准备，并且10年间还要投入大量的真金白银，财务数据上很可能不好看，但管理层要对战略目标坚持笃定。

据悉，曾有美国客商找到张瑞敏，希望海尔在美国用他们的品牌，销量和价格都会提高，但张瑞敏则表示，“如果那样，美国市场上就再也见不到海尔品牌了。”

张瑞敏对海尔的希望是“出口创牌”而不是“出口创汇”。“出口创牌”意味着海尔选择了出海的“地狱模式”。从1991年开始批量出口到2016年，海尔用26年才实现营收平衡，此后直到2021年，海尔从盈亏平衡点到超过代工的利润率。

海尔做了难而正确的事情。2015年，海尔有冰箱在欧洲售价2999欧元，在商场里的世界品牌处在同样的价位，甚至还要高端。从2009年到20232年，海尔连续1415年位居欧睿国际发布的全球大型家用电器品牌零售量第 一的位置。

深度本土化：从产品到文化的全面适配

出海产品的本土化以及当地总部企业文化的适配性很重要。每个国家的地图都是自己在世界中心。中国企业在出海时，要跨越国界的无形屏障，摆脱中心国的心态是关键。

海尔要求员工深入了解当地人的生活状况。以日本为例，当地居民对空间和土地极为珍视，不容许有任何浪费。因此，日本人的生活空间通常较为紧凑，且物品的使用和摆放都十分精准。海尔在日本推出的洗衣机正是针对这种狭小空间而设计的。这款迷你洗衣机外形方正，色彩鲜艳，控制系统位于滚筒正上方，既节省了空间，又满足了日本用户对色彩搭配的喜好。

在进入市场之前，海尔会对当地的家庭现状进行分析。以巴基斯坦为例，当地一个家庭平均有21人，通常是几世同堂的大家庭。因此，家用冰箱需要具备类似小型商用冰柜的容量。

为此，海尔为巴基斯坦设计的冰箱更宽，拥有更多空间用于存放新鲜蔬菜。产品投放市场后，用户反馈的主要问题是制冷效果不佳。客户经理通过走访家庭发现，由于家庭人口众多，尤其在炎热天气下，冰箱一天可能开关几十次，这对制冷效果产生了较大影响。针对这一问题，海尔进行了产品改进设计，最终获得用户的满意。

在穆斯林国家，人们每天需进行五次祈祷。海尔在巴基斯坦的公司内部专门设立了祈祷室，以满足员工的宗教需求。在东南亚的泰国，佛教文化深厚，人们在生活中的重要时刻都会举行仪式，以驱邪避灾、祈求平安。海尔在曼谷机场通往市中心的道路旁竖立了一块大型广告牌用于宣传。为尊重当地员工的宗教情感，海尔在广告牌揭幕时举行了佛教仪式，祈求好运。

从最直接的全球市场表现来看，海尔品牌家电已进入全球200多个国家和地区，海尔已连续16年蝉联全球大型家用电器**品牌，品牌份额是第二名的1.57倍。在海外市场见到的中国品牌家电中，每10台中有6台是海尔品牌。

对于家居企业而言，不同国家和地区的文化、生活习惯和消费偏好差异巨大。例如，欧美消费者更注重家居产品的舒适性和个性化，而东南亚消费者可能更关注产品的性价比和实用性。因此，家居企业需要学习家电企业的本土化经验，根据不同市场的需求，进行本土化设计和生产。同时，通过建立本地化的销售和服务网络，尊重当地文化风俗，提升用户体验，增强品牌的市场竞争力。

供应链全球化布局，规避贸易风险

近年来，国际局势动荡，包括美国、欧盟在内的发达国家纷纷通过增加关税或调整售卖政策，削弱来自中国的价格优势。除此之外，国际海运费用以及入关成本也进一步加剧，导致仓储物流费用持续走高，严重影响中国企业产品出海。

对此，家电企业选择加速全球产能布局。以海尔为例，公司近年来持续投资海外产能。2019年位于越南、俄罗斯的洗衣机工厂相继投产运营，GEA同时对美国本土厨电、热水器工程进行投资扩产，预计2021年位于罗马尼亚、印度等地的工厂也将陆续投产。

美的印度科技2018年正式奠基，首批共计划投资135亿卢比以建设为消费电器、暖通空调和压缩机等产品的生产基地，其家用空调**全资海外制造基地也于2020年在泰国奠基，其后收购泰国日立压缩机布局全球产业，同时美的还在白俄罗斯、埃及、越南和巴西等国家和地区扩大制造品类和范围，并在埃及筹备建立第18个海外生产基地。

格力电器在巴西、巴基斯坦等地也建有生产基地，产能规模稳居全球前列。同时，加速海外产能布局，就近生产可以有效降低成本，一方面节约运费，另一方面，部分国家在土地、水、电等成本端具备明显优势。此外，与本土居民的近距离接触也更能把握当地需求并针对性生产，为产品本土化打下基础。

和家电企业一样，家居企业的产品体积大、运输成本高，供应链管理尤为重要。家居企业可以学习家电企业的经验，通过全球布局优化生产资源配置。例如，在原材料产地建立生产基地，降低原材料采购成本；在靠近消费市场的地区建立组装工厂，缩短产品交付周期。此外，家居企业还可以通过数字化手段优化供应链管理，提升供应链的透明度和协同效率。

技术实用创新，解决用户痛点

家电行业竞争激烈，企业必须不断创新以满足消费者的需求。小熊电器通过精准把握消费者需求，推出了一系列小家电产品，并通过快速迭代和小创新，满足多样化的消费需求。例如，小熊电器的电热饭盒、迷你榨汁机等产品，凭借小巧便携、功能实用的特点，迅速在海外市场获得成功。

美的亦然。科技领先战略是一直是美的集团四大战略主轴的核心，旨在通过长期投入建立全球领先的研发能力。过去5年，美的集团研发投入接近600亿元，且在持续增长。同时，美的在全球11个国家设立有33个研究中心，通过“2+4+N”全球化研发网络建立全球研发规模优势。截至2024年6月30日，美的在全球拥有研发人员超过2.3万名，占非生产人员比例超过50%。

得益于长期融合本土化人才和国际化人才，美的各种契合本土化需求、展现颠覆性和差异化的产品层出不穷。比如，面向欧洲空调市场，美的推出业内**用户DIY安装的PortaSplit移动式分体空调，通过出厂预接管的轻量化小型外机，以及创新自研的多场景适配安装支架，实现三步快速安装，一举节省上千欧元安装费。面向北美市场采暖需求，美的又推出积木式寒冷气候热泵风管机，专为北美市场多样化安装场景设计，行业首创快拆积木式结构，可实现不同子模块的自由组合搭配。

家居企业同样需要注重产品研发与创新。不同国家的消费者对家居产品的需求差异较大，企业需要通过市场调研，精准把握当地消费者的需求痛点。以海尔为例，海尔积极推进智能制造，通过工业4.0技术提高生产效率和产品质量，降低成本，以满足全球市场对高品质家电的需求。同时，不断推出创新产品，如智能冰箱、洗衣机等，这些产品不仅提高了海尔的品牌形象，也满足了全球消费者对智能家居的需求。

灵活并购与合作，借势扩张

跨国并购是企业国际化布局的重要路径，关键在于充分释放并激活被收购方的核心资源，包括技术专长、研发实力、市场渠道、品牌价值等。美的通过并购欧洲优势企业，能够快速获得当地市场的品牌、技术和客户资源，提高自身的全球竞争力。海尔总是在当地知名企业日薄西山，债台高筑的时候进行收购，在降低估价过高的收购风险的同时，又可以借此扩展版图。

2010年，美的收购了开利在埃及的子公司Miraco的33%股权，进入非洲市场。随后，美的在非洲市场推出了一系列针对当地环境和消费者需求的产品和技术解决方案，如海岛空调和变频空调UNICOOL等，成功培育了当地消费者的空调使用习惯，提高了品牌知名度和市场占有率。

2011年，美的收购了开利拉美空调公司51%的股权，进一步拓展拉美市场。美的利用该公司在拉美地区的销售网络和品牌影响力，快速拓展市场份额。原因是拉美市场与中国市场具有一定的相似性，如消费者需求、文化背景等。因此，美的能够将其在中国市场的成功经验复制到拉美市场，实现快速增长。

欧洲市场是全球家电市场的重要组成部分，具有高度的市场成熟度和消费者购买力。2016年，美的收购了意大利中央空调企业Clivet、收购机器人巨头德国库卡（KUKA）以及瑞典老牌家电企业伊莱克斯旗下的吸尘器品牌Eureka，成功进入欧洲市场。

海尔同样注重企业并购。2016年，海尔斥资54亿美元收购美国通用电气公司的家电业务资产，这成为海尔海外并购史上最 大的一桩买卖。海尔还通过并购多家国际品牌，如GE和Fisher & Paykel，进一步巩固在行业的领导地位，推动全球业务的快速增长。

基于此，家居企业须通过收购或者本土化运营来拓展海外市场，且成熟品类要靠性价比抢夺当地品牌的份额。相关研究数据显示，通过收购或者本土化运营，自2021年到2023年，中国品牌的大家电在海外市场（不含北美）的零售额份额呈现持续增长态势。

结语

家电行业出海的成功经验为家居企业提供了宝贵的借鉴。从品牌建设到本土化运营，从渠道拓展到产品研发与创新，再到供应链管理和数字化营销，家电企业已经在海外市场积累了丰富的经验。家居企业应结合自身特点，学习家电企业的成功经验，制定适合自身的出海战略。在出海过程中，家居企业不仅要注重产品的质量和设计，还要重视品牌建设和用户体验。只有这样，家居企业才能在国际市场上站稳脚跟，实现可持续发展。

在全球化的浪潮中，中国家居企业加速出海已成必然选择。每一家企业都在探索适合自身的发展路径，成功的关键在于制定清晰的国际化战略，在重点市场实现本地化运营，同时通过优化供应链和规避贸易壁垒来提升竞争力。

未来随着全球市场的进一步开放和中国品牌在国际市场中的影响力增强，家居企业的出海之路将更加广阔，家居企业应以家电企业为榜样，勇于探索，不断创新，以实现自身的国际化目标。

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责编：方芬

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