医药销售新任地区经理（主管）如何初步开展团队建设管理工作？

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无论是对于刚刚接手管理新团队还是被提升为主管、地区经理的同仁，都希望自己能够很快融入新团队，让团队充满旺盛的战斗力，体现出带队伍的能力。万事开头难，循序渐进，温水泡茶慢慢浓是长久之计；上任三把火，对处于危机的团队实现扭转乾坤，妙手回春。这样的举措属于非常时期的措施，没有一定的积累是做不到的。我们初期的团队管理措施与开门七件事的柴米油盐筹备是相似的。需要从三方面入手开始自己的管理工作，下面表述的内容供您参考。 第一、全面了解销售结果。 通过报表先了解团队N个周期整体的销售业绩，完成率、增长率、在公司所占的份额，其次了解每位成员的销售业绩与团队的份额，不要忽视每位成员面对的竞争压力的不同。 第二、掌握团队销售有效性的数据等信息。可以从四点做起，1、目标客户定位，除了严格意义的客户分级外，知晓团队成员对自己的重点客户维护情况是重中之重。2、客户拜访频率，你对此的建议是什么？与下属的观点有何不同，也许下属不会说，但行为上可以观察出来。3、信息，主要是指供医药代表使用的沟通工具，用来与客户沟通产品品牌定位促使客户增加处方量。医药代表在使用信息时我们就可以了解到医药代表拜访客户工作是否到位。因为让医药代表使得客户至少能说出他是哪家公司、销售什么产品，代表必须做到对公司提供的沟通信息由充分的理解，能准确地传递信息，对每一位客户信息有一定了解。4、市场活动和资源，在学术推广或代金销售的市场环境中，医药代表对市场活动和资源的评价认识是怎样的？以往是如何使用的？在目标方面哪些实现了？要有一个充分的了解。 当你全面了解这些情况时，对你辅导代表就有的放矢，对任何一位下属医药代表的辅导，可以遵循以下流程，观察、聆听、诊断后与其交流沟通互动反馈，决定下一步你要采取的措施，最后要跟进。谈到这，我想到三年前，我带领团队的成员钟莎，她担任培训专员，有一项主要工作职责就是协访两个大区的医药代表，她善于总结每一次协访代表的工作，在工作报告中多次提到，医药地表认为地区经理的协访如果仅仅是以结果导向为主题的话，排斥性大一些，毕竟代表不是销售机器，他们知道自己的压力，很多时候，他们希望地区经理更多地关心他们的生活和倾听他们的压力感受。但是地区经理压力也很大，忙于达成指标，所有话题直指销售结果，诗的功夫在诗外，团队管理忽略成员的生活和压力，团队也就失去了凝聚力。

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