阅读《丰田高效工作法》

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《丰田高效工作法》
这本书是由OJT解决方案股份有限公司所著。OJT---On the Job Training,是丰田汽车公司和Recruit集团合资成立，培训师全部来自在丰田汽车任职多年的技术人员担任。我觉得这是一个很神奇的公司，他们有一群很伟大的人。
丰田工作法，对我来说是一个新概念，经常听到的是丰田生产方式，工作法，这个概念立马吸引了我的注意力。读完序言，我就明白，工作法适用于生活工作领域的每一个人。我们每个人无论生活还是工作，周围都有很多事物（工作中有办公的地方，文件，邮件，笔记本等工具，生活中，家里有更多的小物品，书等），但是，我们有没有管理好这些东西呢？“拥有一件东西是需要成本的”，如果我们对这些事物的管理凌乱不堪，那么我们的效率也会大打折扣。丰田工作法就是这样一种方法：基于5S的核心思想，管理我们周围的事物，并形成习惯，让我们的工作生活更高效。
看到这本书用了整整一本在谈论基于5S的工作法，我很震撼，可见丰田人对于5S的态度，它值得用整整一本书来阐释。还有一个感触是，知道容易，做更难。两天前与朋友聊天，我抱怨公司的执行了两三年的企业文化没有什么进展...如今看到我已经了解了四五年的5S，可是在我身上，从来没有使用过。我连一个“S"都没有做到。一个人改变，如此难，一群人更是相当不易了....所以这次读完本书，我的计划是逐渐使用5S的方法管理我周围的事物。
简单回顾全书四章的主要内容。
第一章 丰田工作法让工作焕然一新
*这章首先从观念上让我们重新认识工作。我们需要先有观念上的革新。
>寻找浪费中深藏的宝藏：丰田基本思想是彻底消除浪费，可以通过整理消除浪费，甚至能把浪费转变成利润。不去整理的企业业绩不佳；不整理的浪费：空间浪费，时间浪费，出错浪费，取用浪费；”画圆站立“ ”因为动了，所以看不见。“
>整理并非杂活，正是”工作本身“：在丰田，整理被视为工作的一部分。”万事由5S起步“，做好整理整顿就能提高业绩。
>取出文件要在10秒以内：整理思想在办公室的检验标准是：10秒以内能否拿出要找的文件。找文件的时间日积月累将产生大量浪费；不把今天不用的物品往桌子上放；长期不用的文件扔了基本上不会有问题。
>”收拾干净“并非终点：整列完全不是整理、整顿。摆放最多也就是整列，仅仅整列，是不可能产生高效工作法的。整理整顿的整整含义：
整理=分清哪些物品有用，哪些没用，扔掉没用的；
整顿=能将不要的物品在必要的时间拿出必要的量
整理整顿要做好，都是需要判断基准的。
>拥有的物品会成为成本：整理需要对人性有很深的洞察，这是因为执行整理、整顿工作的正式我们每个人。万事万物有软性和硬性两个方面，硬性指方法，设备与机制，软性则是指人的内心。虽然很多人称赞丰田生产方式等硬性部分，但其实丰田长年苦心经营的应该是人的心这个软性部分，只有软性做到位，才能创造硬性部分并将之活用。这种思想同样适用于整理、整顿的各项活动。人的两个本性：掩饰错误，若是遭遇周围人漠不关心，就容易失去动力。”以后可能会用到“是万恶之源。丰田口头禅”能不能再节省哪怕一款钱的成本？“
第二章 丰田工作法让浪费敬而远之
*本章的要点就是怎么去整理，在整理活动中需要注意的事项
>物品的放置能说明一切（我感觉这真是细节反应成败，仅仅是物品的放置，被丰田人看的如此重要，我觉得有窥一斑而知全豹的感觉）；从”是否有物品被长期放置“这一点，就可以看出一家公司或员工的水平;“物品的长期放置”其实表明了一个人对周围事物缺乏一种意识。
>必须要有判断是否处理的标准 丰田有明确的判断标准：物品是否需要被处理； 整理必须有判断标准，没有标准则犹豫不决，处理失败；“最优先考虑客户”就是一个判断标准； “打地鼠生产方式” VS丰田生产方式；首先要着手于地鼠经常出现的地方开始解决问题。
>给“以后会用到”加个期限 在丰田，以一周或一个月为期限，保持物品总量不增；时间是判断眼前物品有没有用的标准之一：现在用得着的，以后会用到的，再也用不着的；以后会用得着的给一个期限：一周或者一个月，一旦过期即刻处理。不用的物品更要即刻处理。
>该责备的不是人，而是机制 做不好整理是因为人受到了心理活动的影响（这样简单的一句话体现了一种理性的解决问题精神，人受到了影响才没有做好一件事！）在丰田，有问题时并不会单纯的把问题归结到个人身上，而是主动去建立一套让大家都能做好的机制；以”掩藏物品是人的天性“为前提来整理，所以要碰触人的心理这层软性的一面，从这个方面考虑对策：人为什么掩藏物品，怎么做才能不去掩藏？根据思考的结果，构筑机制、规则等硬性内容；查明现状、分析数据，这是解决问题的根本；解决问题的优先顺序，”既重要又紧急的事情-->最糟糕的事情-->其次糟糕的事情。
>寻找“无用之物“要从墙角开始 （如何去检查整理效果？或者说整理的着手点呢？）别走”阳光大道“，要走”小路“；从墙角开始整理；阴暗处的物品需要尽量清空，或者让它暴露出来，毫不掩饰，让别人能够看到。
>必要的物品只留必要的量（必要的物品留过量的也会是浪费）这是一条原则；人们在繁忙或空闲的时候爱做不该做的事；一种展示员工业务负荷量的方式：业务负荷--我在等待布置给我新任务|我能够处理一些任务|我现在很忙；”一个流“可以让损失降低到最低，无论是生产还是办公室工作，不要等到堆积大批量处理，而是应该维持”平准化“，这样不会堆积物品，又让工作更顺畅些。
>先放进来的要先拿出去 遵循先入先出的原则；使用先入先出的原则整理文件，建议使用A/B两列的方式进行。生产速度不超过销售速度，请制造能确定买家的产品；
>明确采购点 （整理可以处理现状的物品处理情况，但是对于动态的物品运作时，整理也是有方法和原则的）丰田有一套机制，能让没有的物品积攒不起来，其中一个想法就是：等物品到了一定量再去下单购买的采购点；对于复印纸等文具，一直处于消耗的状态的物品，可以采用建立让所有人能看明白的，目视化的采购点机制，这样可以避免保存过量物品产生的浪费。
>明确”不用的“和”没法用的“ 丰田的”红牌作战“整理法，目的就是为了明确不用的和没法用的；现场管理者指挥所有员工一起做大规模整理时的”红牌作战“：除了要用的，”不用的“和”没法用的“都需要贴上红牌，注明地点、品名、数量、贴牌理由、处置部门、负责人、处置期限、处理方式等，让现状可视化，一经过期，就处理掉。需要明确负责人。
>超过一年不用的名片要立即处理掉 名片，邮件，书这些物品，属于办公室中较难丢弃的钉子户，不过只要明确了判断标准，就能让它们乖乖搬走。整理无”禁地“；没用的邮件立即删除：重要的邮件需要备份，没用的邮件立即删除。可能制定有用和没用的判断标准。
第三章 丰田工作法让工作效率大增
*本章的核心是介绍怎么做好整顿，也就是达到在需要的时间需要的地方有需要的量
>物品放在哪儿取决于“人的动作” 在丰田，每个人要思考物品应该放在什么位置（这真是人人对物品高度意识的一种体现）；整顿是指：能将必要的物品在必要的时间拿出来必要的量；决定放在哪儿的标准是让附随作业尽可能为零；仔细观察工人的各项作业，思考其是否能产生附加价值，自然会产生”物品最应该放在哪里“的整顿思想；”寻找“的作业就是浪费、例外作业，应该是必要的物品在必要的时刻立即拿出来；如果想要减少库存，就要有自己公司的标准。
>物品摆放的位置要做到不用让手臂伸直 常用物品放在伸手可得的地方； 取用物品的时候没有给身体增加负担；办公室布局要人性化；“动作经济”；在决定物品摆放的位置时，一定要把人的动作这层要素考虑进去，这是丰田整顿思想的基本原则。
>“使用频率”决定物品的位置 区分物品是否有用的一个判断标准，就是它的使用频率。丰田的做法是：越长用的物品放在越近的位置；以每天还是隔周使用为标准，改变物品放置的位置；整顿：常用的放在办公桌或附近柜子里，一周一个月用的放在稍远柜子里，半年、一年一次的放在资料室或仓库；文件一年度、阅读为顺序排列。
>将使用频率很低的物品拿出来共享 将每周、每月才用一次的物品，一整个职场共同管理的方式代替个人私有化，这么做既不浪费空间，又能控制成本；“每天都用的物品交给每个人管理”；“3天用一次的物品大家共用”；共用的文具、器材等物品必须统一放在一个地方，并建立共同使用的制度。
>请画出一条线 在丰田，为了确定物品的位置固定，会画出“区划线”。在办公室里如果也这么划分，就能防止物品被乱放；所谓区划线，就是为了明确物品放置的位置并让所有人一目了然而画的线；开始执行整理整顿的时候，只需要先画出一条区划线，就能让大家意识到整理无处不在。也能让整理顺利落实到实际行动中；先制作出临时基准，再由此建立标准：重要的是先画出一条线，以画线为起点，充分把握现状后，再一点点的修正，这样才能让标准慢慢固定下来；没有任何标准才最可怕；思考如何驱动他人行动起来：当号召众人一起做整理但反应并不如预期时，你应该好好想想怎样才能让他们更愿意付诸行动。其中一个好办法就是通过画出区划线达到“可视化”；在办公室、办公桌上也画线；比起“巧迟”，还是“拙速”为好：想得太多就不能做改善，比起一个劲儿地想，倒不如先尝试一下，然后一边做一边整理想法。即使想法还没有被整理也好，光有灵感也好，总是就是要快速地做，在丰田，改善是这种东西。
>固定位置，要让别人在法0秒内能够找出来 无论是工厂还是办公室，与别人的合作都是非常重要的，为此，需要设置一套机制，让任何人都能够找到自己需要的物品；不特定多数人使用的物品要有固定位置；整顿的原则是要任何人都能找到想要用的物品；办公室也需要跟别人协作；领导办公桌上的两个箱子：未决箱，既决箱。
>不用特意看也能一目了然 在丰田，整顿时明示物品的固定位置是最基本的；固定位置要一目了然，明示的方法中，最基本的是展示，需要把管理规则在所有现场展示出来，什么物品放在了什么位置，就在那个物品旁边展示出来：写在纸上贴上去；柜子、架子上用贴纸标示，可视化是整顿的一大要点；保管物品越多时，展示的作用就越大，丰田常常会制作布局图张贴在工作现场，这种图能活用于多种环境；可视化可以展示照片：照片更能吸引人的眼球，更容易注意到，将整理、整顿好的状态拍照并在合适的位置展示出来，更容易让员工积极行动起来，并保持良好的状态。
>明确物品的“地址” 如果明确了物品的地址，任何人都能方便的找到自己想用的东西；将办公室比作街道来明确位置；动线需要流畅，应该是一笔画完成，可以基于此设定物品的位置；标准：不管谁来做，都能做出同样的东西；柜子的管理遵循“三定”原则：固定位置，定品，定量。
>能让归还位置一目了然的“形状示意图” 让整顿变得混乱的两大原因：增加了新的物品；放置的位置或方式不好；公司要有这样的规矩：如果想购入新物品，放置位置要提前确定好；摆放的位置需要明确而醒目的展示：A零件，B零件；共用区、抽屉里用“形状示意”，或者在贴纸上写上物品的名称，然后贴上去，这样知道哪个物品正在用，而且归还的时候可以知道放在哪里。
第四章 丰田工作法的习惯养成法
*本章的要点是清扫，清洁，素养结合到一起，形成一个习惯，文化做好管理周围的物品，高效的工作。
>打扫也是工作 丰田将整理，整顿，清扫，清洁理解为工作的一部分，像习惯一样保持。三项活动助你保持整理的状态：要保持整理，整顿后的这种状态，需要5S的后三项：清扫（打扫干净，使日常使用的物品一尘不染）清洁（维持整理，整顿，清扫的状态）素养（督促其他人遵守整理，整顿，清扫的规定）；如果没有养成整理的习惯，工作场所的整理就会没有终点； 不干净的地方会越来越脏，越干净的地方越不容易有垃圾，所以需要建立清扫的机制；有没有专门的清扫时间：在丰田，清扫被看做是一项很重要的工作，是应该被培养起来的习惯；将清扫时间纳入业务中：一个见效的方法是设置集中清扫时间：“上班前三分钟是整理时间” “下班前5分钟时间是清扫时间” 把这些纳入到日常工作中，养成清扫的习惯。
>思考不用打扫就能保持整洁的机制 有没有准备工具，配备专门清扫的工具可以高效地进行清扫；清扫工具也需要可视化，是开放式的，能让大家随手拿到；清扫是一项检查：通过彻底清扫来发现异常，清扫能够让你注意到细微之处，是发现问题的好机会，所以更要规定专门的清扫时间；理想状态是“不打扫就能保持整洁”：使用小盒子随手放置垃圾，就可能不用再清扫一遍地面；事前一策，事后百策：丰田非常重视事前准备，提前准备占整个工作的八成，丰田在防止问题再次发生方面非常擅长；运用过去的经验教训：绝对不能让工人受伤，不能生产、流出不良品；为了做好事前准备、能采取“事前一策”，最根本的途径是通过培训研修让前辈把过去的经验传承给后辈，每位员工都需要有一种总结过去经验并运用于未来的姿态。（公司应该总结自己发生的问题，解决对策，并分享给团队其他人；个人也需要总结自己的过失，对策）
>干净因人而异，所以要检查 面对同种状态，A认为干净，B认为不干净，为了填平这种认识上的沟壑，需要客观的判断标准：大家一起制定检查清单。
>定了规矩做不到就是管理者的责任 在整个职场进行整理时，管理者往往发挥很重要的作用。丰田认为“素养”才是让整理持续进行的根本；只靠命令无法驱动别人：你（管理者）认为你的工作是什么？让这些规定持续落实到行动中难道不是你应该做的吗？决策的落实本身就是现场管理者的职责；指导者要指导两次，三次，十次，二十次....这就是所谓的素养。管理者要养成整理的习惯：对于没有遵守的行为要问为什么会这样？是不是有什么困难？如果理由合理，就必须改善，创造出能遵守规则的环境，否则什么规则都难以执行下去；管理者不只需要遵守，还需要以身作则，率先行动，让员工遵守规则是管理者的重要工作丰田指导方法的根本是现地现物。百闻不如一见，百见不如一思，百思不如一行，百行不如一果；领导的认真程度会提高员工士气，一位厂长说：”我们一起来把现场打扫的更干净！这样才能自豪的带老婆孩子来参观。“ 不传授“原理”和“原则”，就无法落实管理；丰田的三现主义是：现场，现物，现实，中岛雄辉将三现主义扩展成为五现主义：原理（为什么是这样），原则（基本的判断标准）；要想让整理扎根于工作现场，必须要以管理者为中心，向员工传达整理的目的；想办法让自己更轻松：丰田的标准手册是每个部门一点一点汇总出来的，标准手册是为了让上司和部下都能轻松地工作；丰田的标准手册，是在“如何能让工人安全、轻松地工作”的理念下总结出来的。
>体验整理后的快乐 体验到成果是先决条件 体验到整理效果事养成整理习惯的重要前提；为什么非要改变呢？“我觉得第一步，是要让她们体验到整理、整顿的效果。” 先从容易实施的，或是负担较小的地方着手；一个地方一个地方地整理，更容易体验到效果。
>准备糯米团子 为了培养整个公司的整理习惯，需要一些能调动大家积极性的小技巧。 展示“整理好的话会有什么好处” 重点要从“做好整理、整顿、清扫了就能得到回报“的角度出发，跟员工好好沟通，管理者要反复传达这是跟每个人利益息息相关的观点，不厌其烦的沟通； 100日元的赏金也能唤起员工的积极性；管理者要当桃太郎：每个人都不会仅因为“你给我去做”这样的命令而行动。如果员工做得好，哪怕只是一些微不足道的小事，也应该给其嘉奖。这样才能让员工更有动力，不用多说就能不断地行动。“ 不关乎什么奖品，重要的是：为那些付出努力的员工做一些能让他们愉悦的事情。如果能构筑起”回报员工劳动成果“的职场环境，这很有可能会成为让员工养成整理习惯的强大动力。

What is 《丰田高效工作法》

                

How to build 《丰田高效工作法》

                
                

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